（本文出自《經理人月刊》2018 年 2 月號，封面故事：活用PDCA做管理）

「不要想說 PDCA 是很大的範圍，從小地方開始做起，就會積少成多，」饗賓餐飲集團人力資源部協理王禹軒表示。

饗賓餐飲集團下的饗食天堂自助百匯，2001 年從桃園市中壢區一家店開始發跡。9 年後該集團已成長為一個旗下共有 6 品牌、共 31 家分店的餐飲集團。2017 年營收 28 億元，在餐飲界中占有一席之地。

但相對於一般餐飲食材占比成本約 25% 上下，提供顧客吃到飽的服務，食材成本就高達 40%。王禹軒坦言，再加上人力、店租水電等營運成本更是可觀，因此，如何用「更精實的成本結構，交出更好的成績」是饗賓餐飲最重要的課題。

從改善小地方做起，為集團省下千萬成本

控管成本，要從小地方做起。以成本占比最高的食材、人力而言，如何精簡卻又不流失顧客滿意度，是所有一級主管最大的考驗。

王禹軒表示，餐期末段的食材提供最常被拿出來討論，為了滿足澎湃、菜色多項的品牌形象，只要在用餐期間，不管多數消費者是不是已用餐完畢，菜盤上仍需準備足夠、美觀的分量，讓消費者可以隨時取用。

然而菜盤分量太多不僅耗損成本，也會造成過度浪費，於是就有分店提出「用小盤換大盤」的概念，用較小的盤子盛裝較少的菜餚分量，不讓消費者在視覺感受上有落差，又達到不過度烹調浪費食材的目的。或是在餐期末段，採現點現做，不僅可以精準掌控分量，也可製造與消費者的互動。

減少每處浪費的思維，讓饗賓在 2017 年的食材驗收、儲存、烹調與出餐耗損的管理成本，較過去 3 年降低 3%～5%，省下千萬成本。

「我們從過去高層主管幫員工訂標準的模式，轉成由員工自己找到問題、提出管理方法的模式，」王禹軒解釋，直接下達「通令」，較難解決各店個別的問題；現在在每月召開的營運會議裡，一級主管需就各管轄單位中需要改善的工作流程，提出問題與解決方案，定時回報改善成果。這樣的管理方法，刺激一級主管必須主動改變，也創造了集團內部更多意見交流的空間。

持續追蹤、公告改善成果，使員工知道努力會被看見

他舉例，曾有間饗食天堂分店檢討主題是「有效降低洗碗部的杯碗破損成本」，由於吃到飽的碗盤使用量大，大小不一致，很容易在洗滌、裝箱的過程裡產生碰撞以致破裂。

為了解決這個問題，洗碗部主管提出改善碗盤放置的工具籃，例如原本洗好的杯子會倒過來放在籃子，但這樣的方式杯子還是會東倒西歪；後來把放杯子的工具籃，改成一格一格，這樣不但整齊清楚，也能減少在清洗過後的運輸過程碰撞。改善過後，總計 2017 年各店每月較去年減少 5000 元器皿破損採購費用，10 間店累積減少將近 60 萬元成本。

在持續改善的過程當中，王禹軒提出，PDCA 必須透過主管的持續追蹤，「讓團隊成員知道，不是只有他們自己在單打獨鬥，」以洗碗部主管每月都會公告破損金額為例，「只要金額持續下降，就會讓員工看見自己的努力、也建立『控制破損成本』是員工責任的心態。」

他坦言，過去他們只單純將 PDCA 視為一種工具與方法，但是公司營造讓所有人都願意改變、讓組織變得更好的責任心與榮譽感之後，反而有機會化成團隊「共好」的氛圍，也對管理與領導有正面助益。

用 PDCA 做人才管理，找出潛力員工

P－計畫
各部門一級主管列出該部門所需技能，並為所有員工評比目前「戰力」，整理出一張戰力盤點表，讓員工的能力可視化。

D－執行
當員工培訓能力完成後，就有機會可以輪調更多不同職務，也可以根據員工的學習能力與進度，找出儲備幹部。

C－查核
部門主管每月與員工面談，用面談紀錄表檢核其學習進度與成果，提出建議，或重新調整學習計畫，以更符合員工現狀所需。

A－行動
當可以看清所有員工能力時，就可針對他們缺乏的能力擬定學習計畫與目標，協助他們在學習中成長，補其不足。