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年營收 28 億!饗食天堂母集團如何靠 PDCA 省下千萬成本?

2018-10-24 13:34:00
Managertoday
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「不要想說 PDCA 是很大的範圍,從小地方開始做起,就會積少成多,」饗賓餐飲集團人力資源部協理王禹軒表示。

(本文出自《經理人月刊》2018 年 2 月號,封面故事:活用PDCA做管理

「不要想說 PDCA 是很大的範圍,從小地方開始做起,就會積少成多,」饗賓餐飲集團人力資源部協理王禹軒表示。

饗賓餐飲集團下的饗食天堂自助百匯,2001 年從桃園市中壢區一家店開始發跡。9 年後該集團已成長為一個旗下共有 6 品牌、共 31 家分店的餐飲集團。2017 年營收 28 億元,在餐飲界中占有一席之地。

但相對於一般餐飲食材占比成本約 25% 上下,提供顧客吃到飽的服務,食材成本就高達 40%。王禹軒坦言,再加上人力、店租水電等營運成本更是可觀,因此,如何用「更精實的成本結構,交出更好的成績」是饗賓餐飲最重要的課題。

攝影 / 賀大新

從改善小地方做起,為集團省下千萬成本

控管成本,要從小地方做起。以成本占比最高的食材、人力而言,如何精簡卻又不流失顧客滿意度,是所有一級主管最大的考驗。

王禹軒表示,餐期末段的食材提供最常被拿出來討論,為了滿足澎湃、菜色多項的品牌形象,只要在用餐期間,不管多數消費者是不是已用餐完畢,菜盤上仍需準備足夠、美觀的分量,讓消費者可以隨時取用。

然而菜盤分量太多不僅耗損成本,也會造成過度浪費,於是就有分店提出「用小盤換大盤」的概念,用較小的盤子盛裝較少的菜餚分量,不讓消費者在視覺感受上有落差,又達到不過度烹調浪費食材的目的。或是在餐期末段,採現點現做,不僅可以精準掌控分量,也可製造與消費者的互動。

攝影 / 賀大新

減少每處浪費的思維,讓饗賓在 2017 年的食材驗收、儲存、烹調與出餐耗損的管理成本,較過去 3 年降低 3%~5%,省下千萬成本。

「我們從過去高層主管幫員工訂標準的模式,轉成由員工自己找到問題、提出管理方法的模式,」王禹軒解釋,直接下達「通令」,較難解決各店個別的問題;現在在每月召開的營運會議裡,一級主管需就各管轄單位中需要改善的工作流程,提出問題與解決方案,定時回報改善成果。這樣的管理方法,刺激一級主管必須主動改變,也創造了集團內部更多意見交流的空間。

持續追蹤、公告改善成果,使員工知道努力會被看見

他舉例,曾有間饗食天堂分店檢討主題是「有效降低洗碗部的杯碗破損成本」,由於吃到飽的碗盤使用量大,大小不一致,很容易在洗滌、裝箱的過程裡產生碰撞以致破裂。

為了解決這個問題,洗碗部主管提出改善碗盤放置的工具籃,例如原本洗好的杯子會倒過來放在籃子,但這樣的方式杯子還是會東倒西歪;後來把放杯子的工具籃,改成一格一格,這樣不但整齊清楚,也能減少在清洗過後的運輸過程碰撞。改善過後,總計 2017 年各店每月較去年減少 5000 元器皿破損採購費用,10 間店累積減少將近 60 萬元成本。

在持續改善的過程當中,王禹軒提出,PDCA 必須透過主管的持續追蹤,「讓團隊成員知道,不是只有他們自己在單打獨鬥,」以洗碗部主管每月都會公告破損金額為例,「只要金額持續下降,就會讓員工看見自己的努力、也建立『控制破損成本』是員工責任的心態。」

他坦言,過去他們只單純將 PDCA 視為一種工具與方法,但是公司營造讓所有人都願意改變、讓組織變得更好的責任心與榮譽感之後,反而有機會化成團隊「共好」的氛圍,也對管理與領導有正面助益。

用 PDCA 做人才管理,找出潛力員工

P-計畫
各部門一級主管列出該部門所需技能,並為所有員工評比目前「戰力」,整理出一張戰力盤點表,讓員工的能力可視化。

D-執行
當員工培訓能力完成後,就有機會可以輪調更多不同職務,也可以根據員工的學習能力與進度,找出儲備幹部。

C-查核
部門主管每月與員工面談,用面談紀錄表檢核其學習進度與成果,提出建議,或重新調整學習計畫,以更符合員工現狀所需。

A-行動
當可以看清所有員工能力時,就可針對他們缺乏的能力擬定學習計畫與目標,協助他們在學習中成長,補其不足。