「這個到店鋪測試過了沒有？」這是全家便利商店經營會議中一定會出現的提問，「沒有履行這件事的員工，一定被『電』飛，」全家便利商店總經理薛東都表示。

為什麼「店鋪實測」這麼重要？一切歸因於流通零售業信奉現場主義，唯有親眼看見第一線的需求，才能聽見市場隱微的聲音，得到有價值的訊息。

但是，加盟產業一向有總部人員與門市人員相互不理解的狀況，為消除障礙，全家先從制度下手，包括每年兩次的商品展示會、總經理與董事長與店長、擔當（相當於一般企業的區經理職位）每個月的午餐約會、每周的經營會議等等舉措，都是要疏通現場聲音直達總部的管道。

門市觀察到的問題，總部立刻檢討、改善

然而，現場主義的精髓不僅在於觀察，更在於「發現後，檢討、改善做得多快，」薛東都強調，要改、要反應，才能消除問題。

他舉例，近幾年商品擔當從店長意見反應、門市觀察發現，咖啡銷售從過去以「拿鐵8成與美式2成」的比例，逐步轉移至7比3，再加上Let’s Cafe一直都有評價不穩定的問題，為全面改善品質與反應市場趨勢變化，全家找來5家廠商、經歷2000多次盲測，最後選出UCC咖啡豆，與其開啟合作之路，現在以單品咖啡為主力。

為求品質到門市仍然穩定，總部一改被動等待店鋪報修咖啡機器問題的態度，主動成立品質穩定小組，固定四處巡迴、測試，搶先在問題出現之前就先解決。

此外，過去全家總部每年設有一天「關懷日」，即各部門高階主管必須到現場門市觀察、蒐集情報，「但有次加盟主用『大拜拜』形容這個活動，」薛東都一聽，決定從2017年改變形式，讓關懷變得更有效率。

薛東都決議將目標從「關懷」改作「實習」、時間從「一日」延長為「一周」，參與人員為總部所有部門一級主管，這群總共40名、平均超過45歲的「高年級實習生」，分批重返門市現場。

高階主管到第一線「實習」，親身感受現場經營的難處

所有人從結帳、理貨、上架到收發包裹，所有門市工作悉數經歷一輪後，共帶回326個現場待改善的「問題」，經分析歸納、成案276件，目前全數進入PDCA（Plan-Do-Check-Act，即品質管理循環）追蹤、檢討改善中。

當主管離開現場一段時間，就不容易同理門市經營的辛苦，「你『聽』加盟主反映問題，與實際用『肌肉』感受是不一樣的。」

也參與了高年級實習生專案的公關本部長林翠娟舉例，過去總部規定開放貨架上的飲品，到店半小時內就得上架完畢，「我實際去做，才發現不可能，」光是要彎腰拿起飲品，就是件體力活，何況每個貨箱裡有數十種不同品項，要為每項飲品找到對的排面上架，更是令人眼花撩亂。

林翠娟設想，如果在物流中心裝箱時就事先分類飲品，便可以簡化工作複雜度。回總部提案後，正式啟動改善流程。目前粗略估計，只要解決這個問題，一家店每天可以節省20分鐘上架時間，一年就省下5000萬人力成本。

又如主管們發現，過去地瓜從產地入店後還帶著土，在烘烤前店員平均耗時15分鐘時間刷洗，改善後決定用已清洗完畢的生鮮洗選地瓜取代只是省去清洗步驟，又再精省一年3600萬的人力費用。

便利商店是對生活提出解決方案的產業，「需求都是從現場發掘的，」從門市到物流、麵包、鮮食工廠，「所有事情發生的地方，就是我們的現場，」薛東都強調，因此只要仔細「看」、認真「聽」，一定能找到可以檢討、改進的地方，累積小小的進展，就能推動企業的進步。

借鏡店長智慧的實例：總部斥資千萬建置排班系統

2016年一例一休議題正受勞資雙方關注，許多連鎖企業加盟主、中小企業不清楚勞動法規，當時全家土城地區店長林明義向總部建議，應在內部管理系統建置加盟主適用的排班系統，總經理薛東都接納意見後，隨即建置上線。

2016.05 勞檢開罰

新北市勞工局抽檢306家超商門市、共計43家違規，其中全家就占了28家、裁處39件罰單，多與調度人力、班表不清等人力資源因素有關。

2016.09 向總部建議

林明義在受罰名單之列，他將自行開發的排班系統推薦給薛東都，希望總部參考建置加盟主適用的人資管理網絡，從系統建置就避免違規行為發生。

2016.10 啟動專案

薛東都立刻在展後組織總部資訊與人資部門，到店與林明義請教加盟店主的排班需求與困難，並以林明義開發的排班系統做為基礎，建構資訊系統。

2017初 系統上線

該套系統於2017年上線、總部斥資千萬，讓所有加盟主可以統一使用，並提供各式諮詢與範本，提供給加盟主參考，避免再次發生違法可能。