當景氣不好、公司業績觸底，身為公司領導人，該如何診斷出營運狀況的病根，進行必要的改革？

日本小松製作所（Komatsu）前任會長坂根正弘，在 2001 年接任社長時，公司營運狀況正陷於谷底。目前擔任小松顧問的他，接受《THE 21》採訪，談及了他如何在短短數年內帶領事業 V 型反轉，讓小松成為世界第二大建設機製造商。

1. 承擔必要的犧牲，果敢決斷

「降低成本、衝高營業額」是經營鐵則之一。在觀察到日本廠商的製造成本普遍偏高，因而可能影響企業獲利之後，坂根便著手分析公司的成本結構，發現小松工廠的「變動成本」（與生產直接相關的成本）很有競爭力，「固定成本」（廠房、土地、器具、人力等）卻比市場龍頭開拓重工（CAT，Caterpillar）高出 6%。

深究原因，這與日本企業鮮少裁員的文化有關。面對不適任員工或多餘人力的做法，多半是轉調部門或安置到新事業單位，造成公司沉重的人事負擔。「如果不願意犧牲，就不可能做出決斷。」坂根決意執行組織瘦身，兩年半將子公司從 300 家縮減到 190 家，轉移 1700 名員工到子公司，還公開鼓勵 2 萬名員工優退。

2. 專注強項，追求世界第一

在產品上，坂根的策略是「汰弱留強」，放棄在市場上的老二產品，著重於發展強項。

這個做法的成果顯著，小松接連開發出領先業界的產品（包括世界第一台安裝 GPS 的機具），還轉型提供客戶使用建議與售後服務，在市場上與同業做出差異，隔年就為公司帶來 331 億日圓（約 100 億新台幣）的營業利益。

3. 找出沒有你就做不成生意的顧客

產品再怎麼領先，競爭者遲早會追上來。坂根認為，要強化企業的競爭力，經營者要自問，「客戶沒有我們會有多困擾？」

他訂出一個 1～7 分的量尺，1 分是絕不考慮小松的客戶，7 分是沒有小松就做不成生意的客戶，依此篩選出高分的客戶，提供他們更細緻周到的商品與服務。

舉例來說，小松和美國無人機公司 Skycatch 合作開發的測量服務，可以精準掌握工地現場的地形變化，做到了過去平面數據做不到的事情；另一套用於測量廢土重量與體積的系統，則是可以幫助廢棄物運送處理業者更精確地計算重量。坂根說，逐漸提高「客戶不能沒有小松」的程度，取得顧客信賴的同時，也鞏固了小松的獲利。

資料來源 / THE 21