蘋果 Siri 不夠聰明，其實是管理問題！前 Apple 員工現身說法|經理人

蘋果旗下的語音助理 Siri 不比 Google Assistant、 Alexa 聰明不是秘密，蘋果這幾年也積極改善 Siri 功能，但隨著音質受到好評的 HomePod 在今年 2 月上市後，也再次暴露了 Siri 功能有限的缺失。

Sir i推出至今已經邁入第七年，最近許多參與 Siri 開發的研究人員接受外媒《The Information》訪問，分享 Siri 為什麼會在這場智慧語音助理大戰中落敗。

從產品本質到團隊管理，Siri 一步步走向衰敗

Siri 並不是蘋果原創開發的產品，而是在 2010 年以 2 億美元收購而來，根據《The Information》報導，蘋果在性能尚未完備的情況下，隔年就將 Siri 導入 iPhone 4S 中，除了問問天氣、撥打電話，許多 iPhone 用戶很快發現 Siri 能做的事不多，即便在 2016 年蘋果開放供第三方開發使用的 SiriKit，因為功能和靈活性有限，表現仍不及 Google。

而這一切都要從 2011 年賈伯斯（Steve Jobs）過世說起。

當時蘋果內部對於 Siri 未來的走向、定位沒有明確願景，甚至團隊內部領導也出現問題，當時 Siri 團隊是由前 iOS 軟體高階副總裁史考特 · 福斯托（Scott Forstall）負責帶領，但當時他因為即將推出的蘋果地圖（Apple Maps）分身乏術，因此史考特 · 福斯托將負責管理蘋果地圖專案的理察 · 威廉森（Richard Williamson）調來帶領 Siri 團隊。

理察 · 威廉森做出了許多跟團隊期待不同的決策，他認為 Siri 只需要跟 iOS 一樣每年升級一次就好，但智慧助理不是這樣養成的，亞馬遜（Amazon）、Google 都是無時無刻在更新自家產品，才能夠確保資訊、功能隨時跟上用戶需求。

不過理察 · 威廉森卻認為 Siri 的不靈光與他無關，「Siri 成了一場災難，運作的時候反應很緩慢、軟體充斥各種缺失，這問題是出在 Siri 本來的團隊身上，不是我的問題。」他表示，一年更新一次軟體的決定也不是他做的，他主要是負責讓整個團隊的運作上正軌。

隨後理察 · 威廉森跟史考特 · 福斯托都在 2012 年蘋果推出 iOS 6 系統後離開了蘋果。

另外，後來收購的項目執行上也有問題，像是 2013 年收購能夠分析社群數據的公司 Topsy，以及 2015 年收購的自然語言處理工具 VocalIQ，都因為 Siri 的架構混亂，在串接功能時都碰上許多困難。

接著是內部管理的問題，大約 2012 年時蘋果就啟動智慧音響項目，有 Siri 團隊成員就透露，他們直到 2015 年才知道這件事，甚至有蘋果內部人士曾說，一開始蘋果是沒有打算在 HomePod 上導入 Siri 的，這或許就能解釋為什麼上市後的 HomePod 音質得到了一致讚揚，但卻被批評「不夠聰明」。

解決內部管理問題、擘劃未來都是當務之急

有「Siri 之父」稱號的諾曼 · 威納爾斯基（Norman Winarsky）過去曾說，2010 年被蘋果收購前，Siri 原本只是一個主攻旅遊、娛樂規劃的虛擬小助手，可以幫用戶規劃行程、路線、票券，在他們最初的規劃裡，是想先把這塊基礎打穩，接著再拓展到其他功能領域。

諾曼 · 威納爾斯基認為蘋果接手後操之過急，一開始就想要 Siri 十項全能，「這本就是很難解決的問題（指 Siri 性能），尤其是一家擁有數十億用戶的企業，這些問題就會難上加難。」

蘋果比亞馬遜、Google 都還要早進入智慧助理領域，而如今 Alexa、Google Assistant、Cortana，甚至是後起之秀三星的 Bixby 也都來勢洶洶，一次次的在智慧助理的大浪中被推得越來越後面。

目前在 iPhone、iPad、Apple Watch、Apple TV、AirPods、HomePod 都可以看到 Siri 的身影。2017 年 Siri 團隊改由軟體工程高級副總裁克雷格 · 費德里吉（Craig Federighi）接手，今年二月還找來曾參與微軟 Azure 雲端平台的工程師邁克爾 · 阿伯特（Michael Abbott）加入團隊，當時外界就推測他極有可能是要來主導 Siri 產品的開發。

蘋果如果想要急起直追，讓 Siri 競爭力更加厚實，解決內部管理問題，並清楚擘劃 Siri 的未來都是當務之急，當然對廣大的果粉來說，更聰明的 Siri 無非也是離不開蘋果的理由。

資料來源：Venturebeat、Macrumors、Mashable、The Information

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場，有鑒於台灣新生人口持續負成長，從2016年創立的第一天，創辦人周靖棠就決定Go Gloabl，決心用優質產品，挑戰更大的市場。

MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊，透過運用亞馬遜數據與工具，以最真實的消費者反饋，反覆打磨產品。

MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖，不僅涼感透氣，更做到無縫線的舒適體驗，讓產後媽媽可以穿得住，真正達到束腹的效果。

MOOIMOM

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

經理人

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

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跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao（右三）分享：特力發揮多軌營運優勢，結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性，打造品牌護城河。

特力集團

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能，特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計（左）與質感靜音緩降上蓋（右），精準切中消費者痛點。

特力集團

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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