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買下美德日大廠,拚成全球前三大!友嘉朱志洋選標的、談判與併購心法

2019-11-23 07:21:48
Managertoday
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友嘉是全球第三大工具機集團(評量基準為營收),僅次於日德合組的 DMG 森精機(DMG MORI)、日本山崎(MAZAK)。總裁朱志洋30 歲左右創業,讓友嘉從一家營收僅百萬的中小企業,交出遍及 14 國、37 起併購案,與美日大廠合資 17 家企業的成績單。

這篇報導,是由多次在各種交通工具上、行程與行程的縫隙間完成的採訪,集結而成。

直到約定訪談的當天(周五)早上,我們還接到窗口電話告知,「總裁前晚接到業務來電,得立刻趕赴歐洲。」於是,第一次採訪,是與總裁在友嘉台中廠區見面後,再一同搭高鐵北上到桃園站完成的。

隔周一,他又已經從歐洲飛到上海,參加完大陸集團的年會又回到台灣,準備參加隔日在台中舉行的尾牙。尾牙現場,問他昨晚(2月6日)有沒有被地震嚇醒?他說,「我那時候還在跟歐洲電話會議,也沒睡。」沒幾日,再致電,總裁仍舊在高鐵上受訪,預計再赴海外。

這裡提到的總裁,是友嘉集團總裁朱志洋。他 30 歲左右創業,讓友嘉從一家營收僅百萬的中小企業,成長為全球第三大工具機集團,交出遍及 14 國、37 起併購案,與美日大廠合資 17 家企業的成績單。談到旗下企業,他就像台人體電腦一樣,任何數字都清清楚楚,「我醒著就是想、就是看,一直在找方法,從來沒想過停下。」

2016 年,朱志洋得到安永企業家年度大獎,並且代表台灣到度假勝地摩納哥蒙地卡羅,與世界各地的年度得主共同角逐「安永世界企業家大獎」。下榻飯店一晚要價 2000 美元,有什麼娛樂設施都不重要,對他而言最實用的,是那個可以找來所有經理人開會的大會議室。

朱志洋仍舊習慣出入搭高鐵自由座、坐經濟艙。「都當總裁了還那麼節儉?」「坐什麼艙都一樣,永遠要工作、有時差,不如把錢省下來用在刀口上。」外界稱朱志洋為併購大王,他也說自己最敢造天方夜譚般的夢。這位今年虛歲 72 歲的創業家,以訂於 87 歲退休台積電創辦人張忠謀為標竿,朱志洋說,「我還有時間再拚 15 年。」

Q:外界都稱你是併購大王,你怎麼判斷哪家是值得併購的對象?

A:以前公司規模小,我想併購的對象,10 家大概沒有 1 家願意談,不然就是開天價,讓我知難而退,所以初期的併購是人家挑我們,我只要有對象可以增加企業營收、規模和市占率,就做。這幾年,全球比較大宗的工具機購併,幾乎都是我一家獨攬,才有機會挑對象。

併購有 3 個條件:首先一定要與工具機主業有關,而且在產業裡的品牌力要夠強、至少是世界前 10 大;再來研究品牌的技術力,是不是我們需要的;最後看收購對象的客戶,是不是世界級的 OEM 廠商(Original Equipment Manufacturer,原廠委託製造),如果他們都接到像是汽車產業裡的賓利(Bentley)、航太業的空中巴士(Airbus)等等的委託代工,就代表其企業的技術實力受到認可

我都買「虧錢」的公司,這幾年買的日本 SNK、德國 JOBS,帳面上的虧損都是幾百億新台幣,聽起來很嚇人,可是我不怕,因為他們都是百年品牌,他們的客戶、產品和員工也都是頂尖的,他們只缺一流的採購、物流、市場運作與銷售人員,這都是友嘉最強的。

Q:你怎麼說服國外的百年企業,接受一家台灣公司的併購?

A:百年企業的品牌很有價值,但也因此讓他們對市場失去戒心,所以我會先激起這些企業成員的危機感,直接攤開帳面上的數字,點出他們頂多可以再撐多久、未來幾年內要一定要做轉換,否則就會面臨倒閉。他們也會看友嘉過去的表現,決定要不要聽我的。SNK 就是看了日本池貝(IKEGAI)的案例發現,友嘉可以幫助他們降低採購、製造成本、提升產能,只要有方法,再爛的公司都會轉好。

我們在 2016 年 10 月買下 SNK,當時總虧損 500 億日圓、銀行負債 150 幾億日圓,虧損比例是 60.7%。那時候有雜誌採訪同業,他們說「朱志洋穩死的」。現在經過 14 個月結算,SNK 在 2017 年營收 10 億日圓、負債歸零,銀行存款有 50 億日圓。這就是我們收購之後所展現的企業價值。

Q:用多少金額併購一家企業是合理的?

A:一般老闆有只看資本經營淨值的毛病,例如總資產 100 億、負債 60 億,淨值 40 億,他們以為用 30億買下來就是賺到。一開始我也是這樣,但是我現在 不只看這種帳面資產,還會看「無形資產」與「未來價值」

這兩項價值的主要評估標準是「收購對象的客戶」,這些客戶是不是世界級的、每年採購金額有多少,未來會流失還是增加訂單。再來觀察品牌的市占率高低、通路代理商做了多久,是不是獨家銷售,甚至是供應鏈給他的價格、交期、品質與服務等等。

最後調查的是人才,從研發、銷售到生產的人員,還有經營與管理團隊的向心力,最重要的是,在併購後,這些人願不願意為我所用。

這些無形價值,都要納入考量。 假設一家公司的有形價值是 1 億、無形價值是負的,送我也不要。

Q:收購和合資的對象遍及全球,你怎麼督軍、與他們合作?

A:過去幾年來,友嘉快速併購海外工具機廠,已經超過 20 家。30 年來,也已經有 17 家公司跟我們合資(jonit venture),有些合資對象大我們百、千倍。我要求每家合資企業都是雙方各占 50%,多一分、少一點都不行。畢竟你來找我合資,就是要善用我的能力,這家企業就是我們的孩子,彼此的 DNA 得各一半,偏重誰都不行。我不吹牛,如果對方不守這個規矩,我寧可不合作。

再來,不管是合資或併購,我還有一個堅持的原則,「 你強的地方我聽你的;你弱的地方,你得聽我的。 」以中國市場來說,當地的經營、人才、採購都是我來。

你強的是技術,你就派主管過來督軍,誰也別踩這個紅線。歐洲工具機產業在技術上領先我們 20 年以上,他們的機器擺在面前,技術精華在哪裡我們都不知道,要尊重專業,不要讓他們把你當笑話。

不過我也會試著去改變他們的觀念,他們太執著於技術、一心想把產品做到最好,導致成本墊高,容易「曲高和寡」,沒有客戶買得起。產品不是要追求做到最好,而是要做到客戶滿意就可以。

Q:集團旗下共有 96 家公司,你要怎麼知道哪家公司的經營狀況?

A:我看財報。財務報表就像是企業的身體檢查報告,哪邊血不夠、能力不足,數字都清清楚楚。財務數字是跨越國際、世界通用的。我每天都會看旗下各家公司的接單、出貨和收款金額;每個禮拜注意庫存變化、生產進度與計畫;每個月要看的是當月現金流。

現金流很重要,看現金流可以避免「賺了面子,虧了裡子」。有些企業營收一直成長,但是成長的部分都跑到應收帳款,存貨變成呆字存貨,現金還沒收進來,又跑去蓋新廠、買廠房土地,把活的資產弄成死的,就不會創造價值。現金流就像是人的血液要循環,你要輸血、要收足錢,那些才是實賺、不是虛賺。

再來你要看資產負債表,可以節省的就省下來、避免浪費。企業的運行效率在於「我做 100 塊錢的生意,用了多少不動產成本」,管理者要看資產的流動性、合理性與真正的價值,效益馬上就會提升。

Q:你現在看財報數字,就能看出問題?

A:數字就是管理、就是經營。我不只看自己家的財報,也花很多時間看全世界同業的財報,從原物料供應鏈到客戶端,都是我研究的範圍。

很多公司說經營不善,都是因為財務資金不足、現金流不夠、股東不支持或銀行不借錢,讓他沒辦法繼續買設備,或發展新的事業或產業。仔細一看才發現,根本是管理者被數字誤導事實,以為自己資金不足。他可能在一開始的資金調配就有問題,有錢進來就幫設備汰舊換新、投資其他事業,這樣做久了當然自身難保。

每筆錢都要體質健康,經營者也不要想著跟銀行借錢投資房地產、炒股票,這樣你的資產會變質。我這一生從來不碰房地產,雖然我買的企業都是百年老店,現在持有的土地超過百萬坪都有可能,但是我買的全數自用,買的時候也沒想過帳面價值,因為我創造的價值是從經營裡賺錢。每個人各有專精,不懂的不要碰。

旗下這麼多家企業,一直到現在我對每個數字都記得清清楚楚,那不是我背的,因為你每天一直想、想到睡不著,你怎麼可能會忘記。

Q:你從什麼時候開始學財報、怎麼自學?

A:民國 78 年,我創業第三年,那時候在台灣做挖土機買賣,遇到石油危機,市場萎縮到只剩 3%。當客戶付不出買貨的錢,我就繳不出銀行貸款,資金周轉不過來。最困難的時候,我想了各種死法,最後為了顧及老爸(曾任台大化學系系主任)顏面,才振作起來面對。

面臨財務危機,我才體會財務對企業運行的重要性。在那之前,我擅長銷售、行銷,把財務、帳款、現金流都交給財務主管;在那之後我才知道,數字就是管理與經營。財務對企業來說太重要,就像血液在身體裡循環,打入你的心臟裡再運行到全身,只要每個循環少一滴血,一、兩個月後人就會休克、企業就會敗亡。

我沒時間上課,只好到從書裡學,每個禮拜抽三天、每次半個小時,不管是資產負債表、現金流、財務管理,我都看了上百本,一點一滴建立起來。

經營者不要只看財報上的數字,你還要看數字「好」還是「不好」,要拿自己的企業去跟對手比較,如果競爭對手在每個數字上都比你好,你就輸了。你要想的是,怎麼在這些數字上贏過他們。

經理人月刊160期
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友嘉集團總裁朱志洋

1946 年生,海洋大學輪機系畢業。29 歲創業賣挖土機,33 歲創立友嘉遇石油危機瀕臨倒閉;38歲始跨足工具機領域,至今主導 37 起併購案、17 家合資企業案。2016 年拿下安永年度企業家獎的「國際縱橫企業家獎」。

友嘉集團

全球第三大工具機集團(評量基準為營收),僅次於日德合組的 DMG 森精機(DMG MORI)、日本山崎(MAZAK),旗下共 96 家公司,包括工具機事業群共 37 品牌、產業設備事業群 9 品牌、綠能事業群 7 品牌,3 事業群分布全球 10 國。