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年資淺,如何對年長的 CEO 提出經營建議?麥肯錫的解決問題工作術

2019-11-21 05:39:52
Managertoday
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打造麥肯錫(McKinsey & Company)成為管理顧問代名詞的重要推手,是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾(Marvin Bower)。出身法律背景的他,在加入麥肯錫後,將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)的專業機構,並設下了嚴格的人員招募標準:傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力,期許麥肯錫人都能具備與《財星》(Fortune)500大企業執行長溝通的能力。

打造麥肯錫(McKinsey & Company)成為管理顧問代名詞的重要推手,是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾(Marvin Bower)。出身法律背景的他,在加入麥肯錫後,將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」(consulting on management)的專業機構,並設下了嚴格的人員招募標準:傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力,期許麥肯錫人都能具備與《財星》(Fortune)500 大企業執行長溝通的能力。

試著想像,就算你出身名校 MBA,但是憑著三、五年的工作經驗,要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業 CEO 面對面簡報,還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼?

你所能憑據的,就是鮑爾從 1933 年進入麥肯錫後,一手開創的各種問題解決方法論。

要解決問題,首先要看清問題。一般人看問題,通常只看見表象,或是直觀地找答案(像是產品賣不好,就覺得是賣太貴了);麥肯錫人所受的基本訓練是,要打破思考框架,勇於質疑現況,從更廣的面向去探討各種可能,找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題,才能針對問題的解決方法進行假設。

有點難懂?舉個《麥肯錫新人培訓7堂課》中的例子,來看看經過麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣:

以下兩項資訊:「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」請問:哪一項比較重要?

作者大嶋祥譽表示,其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫思維中,它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」;新產品的銷路好或不好是既成事實,但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了解原因,才能擬定對策。

所以正確的思考方式應該是「銷路好 → 因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛 → 應討論是否增加生產」,或「銷路差 → 年長族群對該產品的認知度低 → 必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到這個地步,這些訊息才能稱得上『資訊』」,大嶋強調。

這就是麥肯錫式問題解決法,透過鑽研事實,從資料中看出意義,然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案,如此提案才具有邏輯與說服力。之後再反覆驗證事實是否符合假設,讓提案趨近正確情況,最後才進入執行階段,達到預期的改善成果。

「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析,」大嶋表示,不陷入自以為是的推論陷阱,才能在最短時間內提出具體對策,也才能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

麥肯錫顧問如何解決問題、完成工作?

  1. 找出問題核心:針對事實基礎,提出質疑。
  2. 凝聚問題準度:透過「假設思考」設定議題。
  3. 擬定解決對策:提出解決問題的假設方案。
  4. 驗證評估方案:以事實為基礎,評估方案可行性。
  5. 架構明確邏輯:將思考脈絡以邏輯關係呈現。
  6. 簡明扼要的簡報:以 9:1 的圖文做出清楚的簡報。

管理顧問界的第一志願,頂尖 CEO 的出身基地

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《經理人月刊》第112期雜誌

公司簡介

  • 成立時間:1926 年
  • 員工數:超過 1 萬 7000 人
  • 營業額:約 78 億美元(麥肯錫沒有公開實際營收數據, 此為推估值)

全球重要企業客戶

在《財星》(Fortune)1000 大企業中,有超過 2/3 都是麥肯錫的客戶。

全球頂尖CEO搖籃

全球許多頂尖 CEO 與學者都是麥肯錫出身,包括知名管理顧問大前研一、標準渣打銀行集團執行長洗博德(Peter Sands)、波音執行長詹姆士‧麥諾尼(James McNerney)、前 Levi's 董事長鮑伯‧哈斯(Bob Haas)、前 IBM 董事長路‧葛斯納(Louis Gerstner)等。