打造麥肯錫（McKinsey & Company）成為管理顧問代名詞的重要推手，是「現代管理顧問之父」的馬文‧鮑爾（Marvin Bower）。出身法律背景的他，在加入麥肯錫後，將該公司重新定義為一家「就管理議題提供諮詢建議」（consulting on management）的專業機構，並設下了嚴格的人員招募標準：傑出品格、出眾智慧、優秀的問題解決能力，期許麥肯錫人都能具備與《財星》（Fortune）500 大企業執行長溝通的能力。

試著想像，就算你出身名校 MBA，但是憑著三、五年的工作經驗，要怎麼向已經工作幾十年、比自己年長數十歲的企業 CEO 面對面簡報，還要「點出」他們公司出了什麼問題、解決的辦法又是什麼？

你所能憑據的，就是鮑爾從 1933 年進入麥肯錫後，一手開創的各種問題解決方法論。

要解決問題，首先要看清問題。一般人看問題，通常只看見表象，或是直觀地找答案（像是產品賣不好，就覺得是賣太貴了）；麥肯錫人所受的基本訓練是，要打破思考框架，勇於質疑現況，從更廣的面向去探討各種可能，找出最核心的議題。唯有確認了關鍵議題，才能針對問題的解決方法進行假設。

有點難懂？舉個《麥肯錫新人培訓7堂課》中的例子，來看看經過麥肯錫專業訓練的人和一般人想得哪裡不一樣：

以下兩項資訊：「新產品銷路好。」vs.「新產品銷路不好。」請問：哪一項比較重要？

作者大嶋祥譽表示，其實這兩項資訊都沒那麼重要。因為在麥肯錫思維中，它們都遺漏了「然後呢？」和「為什麼？」；新產品的銷路好或不好是既成事實，但是背後一定有造成這個事實的「原因」。唯有了解原因，才能擬定對策。

所以正確的思考方式應該是「銷路好 → 因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛 → 應討論是否增加生產」，或「銷路差 → 年長族群對該產品的認知度低 → 必須針對年長族群進行宣傳活動」。「至少要思考到這個地步，這些訊息才能稱得上『資訊』」，大嶋強調。

這就是麥肯錫式問題解決法，透過鑽研事實，從資料中看出意義，然後據此擬定假設、提出「接下來該怎麼做才對」的提案，如此提案才具有邏輯與說服力。之後再反覆驗證事實是否符合假設，讓提案趨近正確情況，最後才進入執行階段，達到預期的改善成果。

「麥肯錫式思考不是只學會邏輯思考和本質性分析，」大嶋表示，不陷入自以為是的推論陷阱，才能在最短時間內提出具體對策，也才能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

麥肯錫顧問如何解決問題、完成工作？

1. 找出問題核心：針對事實基礎，提出質疑。
2. 凝聚問題準度：透過「假設思考」設定議題。
3. 擬定解決對策：提出解決問題的假設方案。
4. 驗證評估方案：以事實為基礎，評估方案可行性。
5. 架構明確邏輯：將思考脈絡以邏輯關係呈現。
6. 簡明扼要的簡報：以 9:1 的圖文做出清楚的簡報。

管理顧問界的第一志願，頂尖 CEO 的出身基地

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公司簡介

• 成立時間：1926 年
• 員工數：超過 1 萬 7000 人
• 營業額：約 78 億美元（麥肯錫沒有公開實際營收數據， 此為推估值）

全球重要企業客戶

在《財星》（Fortune）1000 大企業中，有超過 2/3 都是麥肯錫的客戶。

全球頂尖CEO搖籃

全球許多頂尖 CEO 與學者都是麥肯錫出身，包括知名管理顧問大前研一、標準渣打銀行集團執行長洗博德（Peter Sands）、波音執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）、前 Levi's 董事長鮑伯‧哈斯（Bob Haas）、前 IBM 董事長路‧葛斯納（Louis Gerstner）等。