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iPod 開發團隊是從 Nike 來的?蘋果面試官靠 10 個問題,將人才一網打盡

2018-12-19 04:30:20
Managertoday
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Jennifer Rettig早在LinkedIn出現之前就已經是位名聞遐邇的招聘專家,她的招聘工作始於蘋果公司,最早在零售部門,隨後又調到營銷部門,協助內部建立全新的iPod產品團隊。

Jennifer Rettig早在LinkedIn出現之前就已經是位名聞遐邇的招聘專家,她的招聘工作始於蘋果公司,最早在零售部門,隨後又調到營銷部門,協助內部建立全新的iPod產品團隊。不過當時並沒有那樣的產品技術,該上哪找人才大家也是一頭霧水。從那之後,她在雅虎和JCPenney工作期間便不斷培養自身的獵頭專業(知名的Apple Store創辦人Ron Johnson就是她幫JCPenney找來的),目前她則擔任商業智能初創公司Looker的招聘主管。

Rettig總能想出法子為每個級別的大型公司找出符合條件的高管人才,而現在她也不吝於將所學分享給企業界。她的主要論點是:想要好人才,你未必要付出高昂代價尋求招聘機構的幫助,相反地,你應該將時間投入到有影響力的相關人員,接觸並且進行深入研究。

在開始獵頭工作之前,詳細瞭解你想要招聘的職位以及可能適合的候選人,絕對是必然的過程。 首先你需要思考「誰適合擔任這個角色?」並和現有的團隊一起提出與回答這些初始問題:

  1. 為什麼我們要增加這個職位?
  2. 我們希望這個位置的人可以把公司帶到什麼方向?
  3. 為什麼這個任務在這個時間點是重要的?
  4. 這個角色的人要如何與現有的領導團隊互動?
  5. 擔任XX職位意味著什麼?產品副總裁?CEO?還是總顧問?
  6. 最初6個月以及第一年預計可以達到多成功的地步?
  7. 現在有誰做這個工作是做得最好的?
  8. 我們最欣賞哪幾家公司?他們如何完成他們所被賦予的任務?
  9. 哪家公司擁有擅長這個職位的人?
  10. 當找到理想候選人,在起用他之前需要做什麼?

把這些問題的答案寫下來,可以為你的研究提供一個切入點,例如你首先要找什麼類型的人選,要怎麼從相關人員那裡獲得聯繫資源,以及你對這些人選有什麼期望?

Rettig說:「當你請你的團隊成員思考這個職位的理想人選時,他們腦袋可能會直覺跳出他們所認識的人。雖然也有幫助,但這會使你的人才網絡被受侷限,應在早期避免。」而透過上述的問題,可以幫助你更廣泛思考,例如你可能需要一個有讓公司上市經驗的人,也許他需要曾在某個領域推出過消費型產品等。這些延伸思考有助於縮小你的搜索範圍,將名單上的人選再做聚焦。「比方說,我可能只考慮過去5年公司上市的人。」

有了初始的人才需求雛形後,你需要建立一個生態系統。例如行業、公司、品牌、組織、協會、出版物、會議、證書、職位名稱、學位、地點和其他相關指標,以幫助為潛在的人才資料庫建立參數。

例如,對於負責產品線的高階經理人,你可能需要建立一個包含消費者、企業、軟體和硬體公司的生態系統,甚至擴大到包含汽車業、媒體業、零售商或數字影響力較大的知名品牌。

Rettig說:「過去我也曾招募到非常優秀的產品負責人主修音樂、外語或古典文明,並不一定非要資訊工程出身不可。所以,不要先自我設限,我甚至建議你們看看手機裡的應用程式,瀏覽你常用的那些APP,查一下出自哪間公司,是誰主導這個產品開發的。」

若是要找一個注重隱私或具備企業社會責任專業的高階管理層時,你還可以擴充你的生態系統到包含學術界及政府機構在內的公部門。如此擴大搜索再逐步縮小範圍,你就不一定只能從直接的競爭對手挖人,反而可以找到更好來源的人選,而這可能是你先前始料未及的。

這個步驟在你招募某人做某件以前未曾做過的任務時,尤為重要。Rettig解釋:當電商剛出現時,我曾被要求找出能主導電商業務的人;同樣的事情也發生在蘋果公司,我們需要為iPod成立一個產品團隊,但當時根本就沒有這個產品。招募同仁第一個直覺反應,就是去索尼、微軟等公司找人,但沒人符合條件。「後來我們跳脫思維,開始列出一些我們佩服的品牌時,才取得了共識。」最終,他們竟在NIKE和Range Rover找到了理想人才。

而當你在建構一套生態系統時,你會遇到一些對該領域相當熟悉的人,例如教授、CEO、投資者和顧問等,這時請務必抓緊機會多加交流,因為他們可能是人選之一,也可能他們剛好認識某個人,這樣的人脈網絡對於你在獵頭是非常有幫助的。把這些關係建立起來,也能提高你的專業度和可信度。當你獵到可能人選,你可以使用行內話與其對談,而不是一再重複流行語或閒聊。

在茫茫人才中開始搜尋時,你或許會感覺像是大海撈針,但一旦研究和生態系統完成後,就能將其轉化為系統化的淘汰過程。當你開始聯絡名單上的人選,將條件不符的逐一劃掉,你就會找到最合適的對象了。

資料來源 / FastCompany