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Uber、Airbnb、Snapchat 的共同點是什麼?獨角獸企業領導者都懂的事

2019-11-14 05:57:30
Managertoday
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當我們談到當紅、成功的獨角獸公司(成立不到10年,但估值達到10億美元以上的企業),如Uber、Airbnb、Snapchat、Pinterest,問其共通的成功因素,首先浮出你腦海的字眼,大概是「創新」吧?

當我們談到當紅、成功的獨角獸公司(成立不到 10 年,但估值達到 10 億美元以上的企業),如 Uber、Airbnb、Snapchat、Pinterest,問其共通的成功因素,首先浮出你腦海的字眼,大概是「創新」吧?

不過,如果要細究創新底下的內涵,許多人也許會認為,創新指的是技術創新。矽谷知名創投家史蒂文 ‧ 霍夫曼(Steven Hoffman)表示,事實上,在創新的過程中,技術僅是其中的一小部分

以前述的獨角獸公司為例,他們在起步時,擁有的技術絕大多數都是現成的,只要透過公開管道或是向他人申請技術授權即可獲得。他們關注的是商業模式的創新和設計創新(design driven innovation),換句話說,就是思考怎麼把自己的創意與現有的技術結合。

霍夫曼是矽谷知名的創投家、創業家,曾輔導過 IBM、富士通(Fujitsu Limited)、華為等企業,還成立了矽谷知名加速器 Founders Space。他曾幫助許多新創團隊理解矽谷理念,也實際運用創新的基本方法與模式推出突破性產品和服務,他發現大家對創新有些許誤解,於是將他對創新的體悟,整理在新書《讓大象飛》中。

公司核心價值是技術?與其做發明家,不如當創新者

首先,許多企業往往為了創新而落入「技術陷阱」:擁有自己的專利技術,市場上卻還沒有對應的需求。

霍夫曼表示,企業一旦擁有一項沒有明顯商業機會的專利,這項技術就有可能在無形中限制企業的發展,因為推出的解決方案,可能無法解決顧客真正的問題,甚至是解決根本不存在的問題。他認為,

與其當個「發明者」,不如當個「創新者」,「發明者把新的科學與技術帶入這個世界;創新者則是利用這些新技術開啟全新的商業機會。」

以蘋果(Apple)為例,iPhone 並沒有獨特的技術,大多數零件甚至不是蘋果自製的,但蘋果卻看到使用者的需求,把創新體現在設計使用者體驗。

能做到設計創新的人,必須站在顧客的立場思考,深入觀察並高度理解使用者體驗的細節。湯尼‧法戴爾(Tony Fadell)曾參與開發 iPhone,他在專案結束後就離開蘋果,花費 18 個月環遊世界,「我不得不讓自己脫離,這樣才能獲得新的視野,讓我用不同的方式觀察世界。」

休養生息的結果,讓他創立了智慧型家居設備製造公司 Nest,將智慧設備導入家庭。其中的一款智慧溫控器外型呈半球狀,溫度顯示在中央。這是因為法戴爾想要去除設定數位溫控器的麻煩,所以他將溫度放在螢幕正中間,只要左右旋轉圓環,就能輕鬆調節溫度。Google 看上這樣的創新思維,2014 年買下了 Nest。

「抄襲」並不可恥,所有的創新都來自模仿

此外,「創新」聽起來需要許多的想像力、創造力,但霍夫曼強調,模仿,是創新的第一步。仔細分析成功企業,其實隱約可以看到它模仿別人並加以創新的影子。

Facebook 即是靠著模仿社交網路先驅 MySpace,並在使用者經驗加以創新,如著重在與「認識的人」交流而成名;LinkedIn 則是模仿 Facebook,但聚焦於商業用戶……。

霍夫曼指出,所有的創新都是從模仿開始,不過,就如同畫家畢卡索(Picasso)曾說:「巧匠摹形,大師竊意。」偉大的創業者不只是模仿,還會在模仿的基礎上創新,把它轉換成自己的東西。

企業也能透過一些方法促使員工創新,黑客松(hackathon)即是經典做法。黑客松是由創業者、工程師、設計師組成的小組,在限時 24~48 小時內提交一項新產品或新服務的競賽,Facebook 的「按讚」功能,就是靠黑客松發想出來。

不過,要靠時間限制,讓員工進入高度創造力的狀況,就必須為它創造意義。要讓團隊裡的所有人明白,為什麼在較短的時間內完成工作是重要的,否則將有可能會適得其反。

美國設計公司 IDEO 在機器人、汽車、消費性電子產品等領域的設計獲獎不斷,但每項設計,都是在 3 個月內完成的。

他們認為,時間壓力是驅動創造力不可或缺的因素。他們也向員工解釋,截止期限是為了客戶需求而設定,用一個清晰的目標激勵團隊,讓他們能集中注意力和提升生產力。

然而,截止期限是一把雙刃劍,並不是所有創新都能在極端壓力下出現,也不是所有人在高壓下都能有出色的表現。霍夫曼指出,經理人必須設立創新喘息期,在這段時間,不施予任何時間壓力,允許團隊聚焦在自己認為最重要的事物。穿插快節奏與慢步調的思考方式,往往能帶來更好的創意。

(本文取材自《讓大象飛》,商周出版)