台灣店數最多的連鎖家具詩肯集團，是新加坡華人林福勤一手創立。30 歲不到就成為新加坡最大家具進口商的他，被問及當年為什麼進軍台灣，立刻說「我是吃不飽的恐龍。」

1993 年詩肯柚木（Scanteak）進軍台灣，沒隔多久台海兩岸爆發飛彈危機，政經局勢未明。當時許多台商都跑去中國發展，朋友笑他傻：「我們都走了，你為什麼還來？」林福勤笑稱：「你不走，我有機會嗎？」

不過，這並非玩笑話，「他們不走，店（台灣市場）是他們的，一旦走了，店就是我的了。」選擇「危機入市」，他心裡是這樣盤算的：首先，新加坡家具市場需求大約是 10 億星幣（約新台幣 224 億元），台灣是 50 億星幣，從新加坡進軍台灣，剛好是從中學升上高中，比一次跳到 100 億星幣市場的美國更為可行。再來，雖然市場動盪，但家具需求有其「平均值」，還是有機會搶市，「我是靠經驗、數據分析，思考怎麼做才能拿下這塊餅。」

然而，林福勤堅持不二價、付全額進口稅的做法，使得成本硬生生比同業高出 30%，經營難度大為提升。不過，儘管有著新加坡人守規矩的天性，他卻有不做一般的事的膽量。

產品不二價，就從源頭省成本，一改家具業整組拼裝買賣的習慣，他在東南亞各地採購配件，再運送至台灣、日本等市場組裝，大幅降低採購成本。

再來，他會先為產品定價、預估銷量，再決定採購量。「我知道我的客人是誰、他的口袋有多深，」根據他們的性格，採購他要的商品，而不是靠運氣挑商品，再等客人上門。

近年，詩肯積極經營新品牌「詩肯居家」及「詩肯睡眠」，林福勤又開始算著這 1000 億大餅，300 億是木頭、400 億是居家、250 億是寢具，「先吃大的，再一步步做，不要做不可能的夢。」

利基市場、產品聚焦，便於量產，也方便顧客挑選

Q：為什麼「只做」柚木生意？經營的手法也不是常見的家具大賣場路線？

A：詩肯一開始的公司型態比較像大賣場，什麼都賣，但是我看到美國家具商 Bombay Company 小而美的店面，加上新加坡租金很貴、人口不多，就決定轉型成品牌專賣的連鎖家具店。

很多家具商的店面都是 1000 坪，我最多就是 100 坪；別人可以不開發票、折價給客人，我堅持一定要開發票，而且不二價；其他業者的沙發有 100 種款式，我的只有 4 種。

如果你跟一般人想的一樣，你就只是一般人，所以要有另類的想法，雖然這樣更冒險。

其實我很多東南亞的供應商都推薦我做其他產品，我都說不可以，堅持只賣柚木家具，其他我都不賣。這樣做當然會流失生意，但是就讓別人做嘛！我們不可能把全部的市場都拿走，如果你是做日本料理的，看到牛肉麵也有市場，就跟著賣牛肉麵，這樣你就沒有聚焦，也會讓消費者失焦。

「詩肯可以持續成長的關鍵，就是因為跟別人不一樣，失敗的方式可以有萬萬種，成功的方式只有一種，就是堅持。」

而且，產品樣式少，方便量產，客人也比較容易做選擇。當你提供 100 組給客人選，他可能會花上兩、三個小時，縮小到 4 組選一組，風格類似，只是尺寸、材質的差別，就可以大幅減少客人的決定時間。

Q：產品風格一致、款式又少，好像很容易複製？

A：當你表現好的時候，一定會被抄襲，就看你怎麼面對。如果被抄得太過分，我們只能放棄，再設計新的產品。不要哀怨別人抄襲，我們最怕的不是抄襲，而是能不能持續創新、求進步。

以前有同業抄襲我們，最終還是倒閉，因為品質不夠、錢不夠、人員訓練也不好。所以就算抄襲了詩肯的產品，也抄不到詩肯的精神。家具的製造供應商很難找，要找到雙方都滿意、合作良好的工廠不容易，通常要培養兩、三年才行，這都是我們辛苦開發出來的。

分區採購、當地組裝，廠商想抄襲也抄不了

Q：不斷創新，具體是指哪方面？這也是詩肯在房市低迷、家具需求降低，營收還能不斷成長的關鍵？

A：詩肯是一間危機意識很強的公司，我們每一年都在想要怎麼做才能比去年好。我們不是靠「買賣」（進出口貿易）賺錢，而是靠「物流」。 其他家具業者是訂單制，客人買幾組，就向工廠下單幾組，運到台灣再「拼裝」，詩肯不一樣，我們是買物件來「組裝」。

詩肯的設計中心在新加坡，從東南亞採購原料，再送到台灣、日本等市場組裝。比方說，一張餐桌的組成可能是印尼廠商做的桌腳、泰國製造的桌面、馬來西亞製的坐墊。在不同地區購買配件、控制好每個物件的成本，最終組裝的成品家具，才會有高毛利。

所以我們需要很大的空間儲放物件， 2016 年才斥資 8 億在桃園龜山設立 1 萬坪的物流中心，同步遷移總部，現在還有哪個做家具的人願意花那麼多錢蓋倉庫？

就像蘋果（Apple）手機的晶片、零件是在各地生產，這樣做才可以產生規模經濟的效益，一方面透過大量採購降低成本；另一方面可以預防產品設計外流，製造商如果想要拿我們的設計去賣，他只會擁有部分設計，其他還要自己去補足，就算找到跟我一樣的東西，也一定比我貴。

Q：當初怎麼會有「分區採購、當地組裝」的想法？

A：這是我繳了 1400 萬星幣（新加坡元，約新台幣 3.1 億元）學費學到的！

我第一次創業，做的是法國家具 Fly 的亞洲代理商。那時候因為產品不符合市場需求，加上亞洲貨幣不穩定，付帳日是到貨後 180 天，等到付款期限一到，付的錢已經是當初的兩倍或三倍。當時我不到 30 歲，手頭的房地產、汽車等資產加一加也不夠賠。

當時開的是有限公司，其實可以申請破產一走了之，會計師、銀行、律師也都叫我這麼做，但是我不想這樣，就直接去找 Fly 說，我真的有心要還錢，但是請你給我時間。

對方被我的誠意感動，也看上我老實的特質，就請我擔任他們亞洲區的採購總監，分期慢慢還錢。

當時我每年都要到法國開特許經營的會議，我就邊看邊學大公司的經營管理，學到了什麼是物流、什麼是採購、什麼叫 just in time（即時生產），慢慢建立起詩肯柚木的經營模式。

Q：在這麼多區域採買零件，你怎麼控制每個物件的成本，設法提高毛利？

A：在議價的時候，「一定要」要到我原先設定可以賺多少的那個價格，而且不是想辦法做到，是「一定要」。 不過，這不是說要壓榨工廠，因為把價格壓到他們做不下去，吃虧的也是自己。我們是共同體，所以要教他們怎麼省材料、怎麼做才能達到我們的要求，絕對不能讓對方虧錢。

家具的市場規模不算太大，要找到規模夠大、又願意配合你的工廠不容易。當自己的公司規模小，你就處在賣方市場（seller’s market），態度如果稍微強硬，工廠可能就不做你的生意了。所以，我在找合作廠商時，不只要跟工廠老闆打好關係，也會跟員工打好關係，因為這牽涉到產品的品質。但現在規模變大就不一樣了，我們品牌一出去，大家都想接我們的單。

一般來說，要討好老闆比較簡單，只要應酬、吃飯就好，要討好員工就不太容易，他們不在乎成品的好壞，只要能拿到錢就好。為了改變他們的想法，我採用「情感說服」，出錢請工廠領班到台灣旅遊，帶他們參觀詩肯的門市、倉庫，讓他們感受自己做的東西擺在門市的感覺，就像是個藝術品，這樣一來，他們會覺得自己不只是一個工人。當工作有了成就感，他們也就更願意配合、付出。

品牌就像人，要有內在美，才能長久經營。「外貌」可以靠穿衣服撐，品牌只要花錢找人設計 logo、制服、廣告，就可以建立品牌形象。

但是品牌最重要的是「內涵」，不只要自己好，還要讓所有跟品牌相關的人員一起變好，才能展現品牌的內在美。

要做到這一點，品牌需要花時間說服員工、供應商，讓他們願意跟品牌站在同一陣線，這才是最難的地方。

精準掌控消費心理，錢花得心痛、產品買得開心

Q：這幾年為什麼開始做「柚木以外的生意」？

A：木頭家具在台灣的市場約有 300 億台幣，柚木市場只有不到 100 億，詩肯做到 20 億就差不多飽和了。但台灣整體的家具市場有 1000 億那麼多，既然我們對市場那麼熟悉，就開始想是不是可以把家具市場的餅做大。

以「居家」這個概念為核心，我把「詩肯」當做是品牌的姓氏，雖然每個延伸出去的品牌個性都不同，但是他們骨子裡還是流著相同的血。就像我們底下的兩個新品牌詩肯居家（Scan living）和詩肯睡眠（Scan comfort），簡約的北歐風格不會改變，價格也都落在中高價位，只是鎖定的消費族群有些不同。我這個人就是這樣，不做不可能的夢，只要專注在自己熟悉的事就好。

Q：你很清楚詩肯的定位和定價？

A：這個一定要堅持，一個漢堡從 30 塊到 2000 塊都有人買；五星級飯店會賺錢，一星級飯店也會，一定要先把價格訂出來、鎖定好消費族群，再好好服務這群人，才會達到你想要的。

人性很奇怪，你把價格訂太低，他會不想買；價格訂太高，他又捨不得買；花錢花得不痛不癢，他也覺得沒有意思，所以要訂在中高價位，讓他想吃卻無法馬上吃到，讓他花錢花得有點痛。

要做到這點，

你要非常了解你的客人，要知道他的年齡、口袋有多深、品味如何，在採購產品時，才知道哪些是客人要的，而不是自己要的。

這也是從失敗累積出來的經驗，過去我以為成本一塊，只要賣一塊三，就是賺 30%，所以把創業資金虧光。現在知道要了解顧客，先訂出他們能夠支付的價格，再去找供應商談價錢。

Q：詩肯的門市氛圍、銷售方式，也是鎖定這群中高價位的消費者？

A：我們很講究「情境」，展場燈光顏色要多亮、地毯顏色怎麼配、杯碗怎麼擺等都有根據，因為我們要讓消費者踏進店面的感覺是舒服的。

我們想辦法讓人覺得逛詩肯是一種娛樂，所以用人、情境吸引消費者。我們在 2015 年設立 Scan cafe，不是為了營利，是要創造員工與顧客之間的交流，希望能增加顧客踏進店裡的機會。

由於家具的購買行為不是個人就能完成，需要一家人共同決定。所以我們告訴員工，先跟顧客的家人建立好關係，再進入產品，因為消費者買東西，在意的問題就是那幾個：多少錢？有沒有折扣？什麼時候交貨？如果直接跟他講價錢，他們不會埋單的，真正要學的是人際互動關係，而不是產品知識。

相對於其他家具業者，我們的門市員工非常少，一間 100 坪的店，最多就是三個人。這麼做的原因，是我在德國觀察到，必須讓員工有不錯的收入，他才會做得開心、願意跟你做。

我們的門市人員有獎金制度，今年有一個新進員工在過年期間收入就達到 40 萬，因為人員精簡，收入高，員工拚才有意義，人一多，就會把業績分散。 這也是為什麼我們不斷展店，平均單店營收還是能持續成長的原因。