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別家沙發有百款、他只賣 4 種,照樣做到台灣店數最多!詩肯創辦人的「利基」經營學

2019-11-20 01:46:00
Managertoday
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台灣店數最多的連鎖家具詩肯集團,是新加坡華人林福勤一手創立。30歲不到就成為新加坡最大家具進口商的他,被問及當年為什麼進軍台灣,立刻說「我是吃不飽的恐龍。」

台灣店數最多的連鎖家具詩肯集團,是新加坡華人林福勤一手創立。30 歲不到就成為新加坡最大家具進口商的他,被問及當年為什麼進軍台灣,立刻說「我是吃不飽的恐龍。」

1993 年詩肯柚木(Scanteak)進軍台灣,沒隔多久台海兩岸爆發飛彈危機,政經局勢未明。當時許多台商都跑去中國發展,朋友笑他傻:「我們都走了,你為什麼還來?」林福勤笑稱:「你不走,我有機會嗎?」

不過,這並非玩笑話,「他們不走,店(台灣市場)是他們的,一旦走了,店就是我的了。」選擇「危機入市」,他心裡是這樣盤算的:首先,新加坡家具市場需求大約是 10 億星幣(約新台幣 224 億元),台灣是 50 億星幣,從新加坡進軍台灣,剛好是從中學升上高中,比一次跳到 100 億星幣市場的美國更為可行。再來,雖然市場動盪,但家具需求有其「平均值」,還是有機會搶市,「我是靠經驗、數據分析,思考怎麼做才能拿下這塊餅。」

然而,林福勤堅持不二價、付全額進口稅的做法,使得成本硬生生比同業高出 30%,經營難度大為提升。不過,儘管有著新加坡人守規矩的天性,他卻有不做一般的事的膽量。

產品不二價,就從源頭省成本,一改家具業整組拼裝買賣的習慣,他在東南亞各地採購配件,再運送至台灣、日本等市場組裝,大幅降低採購成本。

再來,他會先為產品定價、預估銷量,再決定採購量。「我知道我的客人是誰、他的口袋有多深,」根據他們的性格,採購他要的商品,而不是靠運氣挑商品,再等客人上門。

近年,詩肯積極經營新品牌「詩肯居家」及「詩肯睡眠」,林福勤又開始算著這 1000 億大餅,300 億是木頭、400 億是居家、250 億是寢具,「先吃大的,再一步步做,不要做不可能的夢。」

利基市場、產品聚焦,便於量產,也方便顧客挑選

Q:為什麼「只做」柚木生意?經營的手法也不是常見的家具大賣場路線?

A:詩肯一開始的公司型態比較像大賣場,什麼都賣,但是我看到美國家具商 Bombay Company 小而美的店面,加上新加坡租金很貴、人口不多,就決定轉型成品牌專賣的連鎖家具店。

很多家具商的店面都是 1000 坪,我最多就是 100 坪;別人可以不開發票、折價給客人,我堅持一定要開發票,而且不二價;其他業者的沙發有 100 種款式,我的只有 4 種。

如果你跟一般人想的一樣,你就只是一般人,所以要有另類的想法,雖然這樣更冒險。

其實我很多東南亞的供應商都推薦我做其他產品,我都說不可以,堅持只賣柚木家具,其他我都不賣。這樣做當然會流失生意,但是就讓別人做嘛!我們不可能把全部的市場都拿走,如果你是做日本料理的,看到牛肉麵也有市場,就跟著賣牛肉麵,這樣你就沒有聚焦,也會讓消費者失焦。

「詩肯可以持續成長的關鍵,就是因為跟別人不一樣,失敗的方式可以有萬萬種,成功的方式只有一種,就是堅持。」

而且,產品樣式少,方便量產,客人也比較容易做選擇。當你提供 100 組給客人選,他可能會花上兩、三個小時,縮小到 4 組選一組,風格類似,只是尺寸、材質的差別,就可以大幅減少客人的決定時間。

Q:產品風格一致、款式又少,好像很容易複製?

A:當你表現好的時候,一定會被抄襲,就看你怎麼面對。如果被抄得太過分,我們只能放棄,再設計新的產品。不要哀怨別人抄襲,我們最怕的不是抄襲,而是能不能持續創新、求進步。

以前有同業抄襲我們,最終還是倒閉,因為品質不夠、錢不夠、人員訓練也不好。所以就算抄襲了詩肯的產品,也抄不到詩肯的精神。家具的製造供應商很難找,要找到雙方都滿意、合作良好的工廠不容易,通常要培養兩、三年才行,這都是我們辛苦開發出來的。

分區採購、當地組裝,廠商想抄襲也抄不了

Q:不斷創新,具體是指哪方面?這也是詩肯在房市低迷、家具需求降低,營收還能不斷成長的關鍵?

A:詩肯是一間危機意識很強的公司,我們每一年都在想要怎麼做才能比去年好。我們不是靠「買賣」(進出口貿易)賺錢,而是靠「物流」。 其他家具業者是訂單制,客人買幾組,就向工廠下單幾組,運到台灣再「拼裝」,詩肯不一樣,我們是買物件來「組裝」。

詩肯的設計中心在新加坡,從東南亞採購原料,再送到台灣、日本等市場組裝。比方說,一張餐桌的組成可能是印尼廠商做的桌腳、泰國製造的桌面、馬來西亞製的坐墊。在不同地區購買配件、控制好每個物件的成本,最終組裝的成品家具,才會有高毛利。

經理人月刊162期

所以我們需要很大的空間儲放物件, 2016 年才斥資 8 億在桃園龜山設立 1 萬坪的物流中心,同步遷移總部,現在還有哪個做家具的人願意花那麼多錢蓋倉庫?

就像蘋果(Apple)手機的晶片、零件是在各地生產,這樣做才可以產生規模經濟的效益,一方面透過大量採購降低成本;另一方面可以預防產品設計外流,製造商如果想要拿我們的設計去賣,他只會擁有部分設計,其他還要自己去補足,就算找到跟我一樣的東西,也一定比我貴。

Q:當初怎麼會有「分區採購、當地組裝」的想法?

A:這是我繳了 1400 萬星幣(新加坡元,約新台幣 3.1 億元)學費學到的!

我第一次創業,做的是法國家具 Fly 的亞洲代理商。那時候因為產品不符合市場需求,加上亞洲貨幣不穩定,付帳日是到貨後 180 天,等到付款期限一到,付的錢已經是當初的兩倍或三倍。當時我不到 30 歲,手頭的房地產、汽車等資產加一加也不夠賠。

當時開的是有限公司,其實可以申請破產一走了之,會計師、銀行、律師也都叫我這麼做,但是我不想這樣,就直接去找 Fly 說,我真的有心要還錢,但是請你給我時間。

對方被我的誠意感動,也看上我老實的特質,就請我擔任他們亞洲區的採購總監,分期慢慢還錢。

當時我每年都要到法國開特許經營的會議,我就邊看邊學大公司的經營管理,學到了什麼是物流、什麼是採購、什麼叫 just in time(即時生產),慢慢建立起詩肯柚木的經營模式。

Q:在這麼多區域採買零件,你怎麼控制每個物件的成本,設法提高毛利?

A:在議價的時候,「一定要」要到我原先設定可以賺多少的那個價格,而且不是想辦法做到,是「一定要」。 不過,這不是說要壓榨工廠,因為把價格壓到他們做不下去,吃虧的也是自己。我們是共同體,所以要教他們怎麼省材料、怎麼做才能達到我們的要求,絕對不能讓對方虧錢。

家具的市場規模不算太大,要找到規模夠大、又願意配合你的工廠不容易。當自己的公司規模小,你就處在賣方市場(seller’s market),態度如果稍微強硬,工廠可能就不做你的生意了。所以,我在找合作廠商時,不只要跟工廠老闆打好關係,也會跟員工打好關係,因為這牽涉到產品的品質。但現在規模變大就不一樣了,我們品牌一出去,大家都想接我們的單。

一般來說,要討好老闆比較簡單,只要應酬、吃飯就好,要討好員工就不太容易,他們不在乎成品的好壞,只要能拿到錢就好。為了改變他們的想法,我採用「情感說服」,出錢請工廠領班到台灣旅遊,帶他們參觀詩肯的門市、倉庫,讓他們感受自己做的東西擺在門市的感覺,就像是個藝術品,這樣一來,他們會覺得自己不只是一個工人。當工作有了成就感,他們也就更願意配合、付出。

品牌就像人,要有內在美,才能長久經營。「外貌」可以靠穿衣服撐,品牌只要花錢找人設計 logo、制服、廣告,就可以建立品牌形象。

但是品牌最重要的是「內涵」,不只要自己好,還要讓所有跟品牌相關的人員一起變好,才能展現品牌的內在美。

要做到這一點,品牌需要花時間說服員工、供應商,讓他們願意跟品牌站在同一陣線,這才是最難的地方。

精準掌控消費心理,錢花得心痛、產品買得開心

Q:這幾年為什麼開始做「柚木以外的生意」?

A:木頭家具在台灣的市場約有 300 億台幣,柚木市場只有不到 100 億,詩肯做到 20 億就差不多飽和了。但台灣整體的家具市場有 1000 億那麼多,既然我們對市場那麼熟悉,就開始想是不是可以把家具市場的餅做大。

以「居家」這個概念為核心,我把「詩肯」當做是品牌的姓氏,雖然每個延伸出去的品牌個性都不同,但是他們骨子裡還是流著相同的血。就像我們底下的兩個新品牌詩肯居家(Scan living)和詩肯睡眠(Scan comfort),簡約的北歐風格不會改變,價格也都落在中高價位,只是鎖定的消費族群有些不同。我這個人就是這樣,不做不可能的夢,只要專注在自己熟悉的事就好。

Q:你很清楚詩肯的定位和定價?

A:這個一定要堅持,一個漢堡從 30 塊到 2000 塊都有人買;五星級飯店會賺錢,一星級飯店也會,一定要先把價格訂出來、鎖定好消費族群,再好好服務這群人,才會達到你想要的。

人性很奇怪,你把價格訂太低,他會不想買;價格訂太高,他又捨不得買;花錢花得不痛不癢,他也覺得沒有意思,所以要訂在中高價位,讓他想吃卻無法馬上吃到,讓他花錢花得有點痛。

要做到這點,

你要非常了解你的客人,要知道他的年齡、口袋有多深、品味如何,在採購產品時,才知道哪些是客人要的,而不是自己要的。

這也是從失敗累積出來的經驗,過去我以為成本一塊,只要賣一塊三,就是賺 30%,所以把創業資金虧光。現在知道要了解顧客,先訂出他們能夠支付的價格,再去找供應商談價錢。

Q:詩肯的門市氛圍、銷售方式,也是鎖定這群中高價位的消費者?

A:我們很講究「情境」,展場燈光顏色要多亮、地毯顏色怎麼配、杯碗怎麼擺等都有根據,因為我們要讓消費者踏進店面的感覺是舒服的。

我們想辦法讓人覺得逛詩肯是一種娛樂,所以用人、情境吸引消費者。我們在 2015 年設立 Scan cafe,不是為了營利,是要創造員工與顧客之間的交流,希望能增加顧客踏進店裡的機會。

由於家具的購買行為不是個人就能完成,需要一家人共同決定。所以我們告訴員工,先跟顧客的家人建立好關係,再進入產品,因為消費者買東西,在意的問題就是那幾個:多少錢?有沒有折扣?什麼時候交貨?如果直接跟他講價錢,他們不會埋單的,真正要學的是人際互動關係,而不是產品知識。

相對於其他家具業者,我們的門市員工非常少,一間 100 坪的店,最多就是三個人。這麼做的原因,是我在德國觀察到,必須讓員工有不錯的收入,他才會做得開心、願意跟你做。

我們的門市人員有獎金制度,今年有一個新進員工在過年期間收入就達到 40 萬,因為人員精簡,收入高,員工拚才有意義,人一多,就會把業績分散。 這也是為什麼我們不斷展店,平均單店營收還是能持續成長的原因。