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張忠謀怎麼培育經理人?台積電財務長公開內部選才、留才和升遷之道

2019-11-19 00:02:19
Managertoday
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2018 年 6 月 14 日,我應台積電美西辦公室之邀,在他們的年度訓練課程中演講。美西是公司最重要的業務單位,占公司營收的三分之二,因此我決定好好準備這場演講。剛好在十天前,也就是 6 月 5 日那天,公司創辦人張忠謀博士交棒正式退休,因此我決定以創辦人張董事長在退休前對高階主管的一場演講「台積電為何成功」,作為演講的起頭。

2018 年 6 月 14 日,我應台積電美西辦公室之邀,在他們的年度訓練課程中演講。美西是公司最重要的業務單位,占公司營收的 3 分之 2 ,因此我決定好好準備這場演講。剛好在十天前,也就是 6 月 5 日那天,公司創辦人張忠謀博士交棒正式退休,因此我決定以創辦人張董事長在退休前對高階主管的一場演講「台積電為何成功」,作為演講的起頭。

《財報就像一本故事書》(時報出版,2018)第 14 章,我曾經提到:

公司的「問責」(accountability),展現於重視公司治理。公司治理的目的, 是在維護各個利害關係人(stakeholders)的利益平衡。

台積電三個最重要的利害關係人為:股東、員工、社會。在平衡三類利害關係人之間的利益時,「人」是一個非常重要的因素。

台積電的成功,有很多因素:創新商業模式、企業文化、價值觀和策略。但要長期成功,最重要的因素就是「人」。因此,在創辦人的這篇演講中,特別談到他對於選才、留才和升遷的理念。

選才要注重人格特質和技能

張董事長強調,選才要注重人格特質和技能。

人格特質包含誠信正直、敬業精神,以及與人一起工作的能力。技能則包括專業知識、工作經驗,以及對上、平行及對下等三個面向的溝通能力。張董事長提醒主管,不要太重視學歷和經驗,而忽略了人格特質和溝通能力。人才不是學歷也不是資歷,他做事的態度和精神占很大一部分。

而升遷最重要的考量則是「潛力」,而不是只依據過去的工作績效和努力。

評估一個管理者,要看他怎麼管理他的人、他的組織,還有他的企圖心、積極度和創意。幾年前在高階主管的升遷條件中,還加上了「器識」這一項考量。「器識」是顧全大局的一種思維,是否把公司利益放在個人利益或單位利益之上。其實,也就是具備「問責」的擔當與否。

談到選才,就想起我自己的經驗。

1999 年我加入台積電,在加入前和張董事長面談了三次,最後一次是 1999 年 3 月,那時我已經決定要加入台積電了,因此他請我跟我先生在煙波飯店吃晚餐。席間,張董事長談到台積電找人是找「志同道合」的人,並說明什麼是「志」、什麼是「道」。「志」和「道」,就是公司的願景、使命和價值觀;「志同道合」的人,就是認同公司的願景、使命和價值觀的人。事後想來,表面上看似一次輕鬆的晚餐,其實也是面談的一部分。

我很欣賞台積電用人唯才的企業文化,在台積電十大經營理念裡的第一條「誠信正直」中,就有談到用人是依據公正客觀的標準選才,而不是靠關係。這一點在台積電執行得非常徹底,許多年輕人想進入台積電工作,有時也會透過長輩或某些認識的主管來推薦,我也偶爾會收到這類的請求;但履歷表送進人力資源單位之後,用人單位完全是依照工作需要和公司選才的標準來決定是否錄用,從來不會因為是誰推薦而有特殊不同的待遇。這個做法非常透明且行之有年,所以不會給用人單位、人力資源單位及推薦的主管造成任何壓力。

台積電如何訓練經理人

談到培育主管,一定要提到公司的 「導師制度」(mentoring program)。公司在十幾年前外聘專業顧問後建立了這項制度,針對有潛力的主管,人力資源單位會協助安排副總級的主管擔任導師,為期一年。 許多高階主管都曾擔任導師,透過導師制度協助公司內部優秀的人才成為更好的管理者。我自己在過去十幾年中,就擔任過二十幾位主管的導師,教學相長,彼此都有收穫。

張董事長非常注重人才的發展及培育,對於有潛力的高階主管,他甚至親自擔任導師,每月一次一對一的午餐會面,親自培育,至今已超過數十人。被他帶過的主管,都非常珍惜大師親臨教導,分享他畢生寶貴經驗傳承,如沐春風,無不深感榮幸!

除了一對一的導師制度,董事長偶爾也會開課教授重要的管理課程。 幾個月前我在整理資料時,無意中發現張董事長 1998 年在交通大學 EMBA 學程曾經教過一年管理課程的完整講義。我如獲至寶,立即分享給所有高階主管。講義內容包括企業願景、領導與決策、溝通、激勵、績效評估、策略規畫,以及世界級企業⋯⋯等等。原來十多年來常聽張董談到的管理理念,二十幾年前就已爐火純青。

張董常利用他主持的幾個定期會議訓練經理人。首先,每個月初第一個星期三的中午,他會召集所有副總開午餐會議。在兩個小時的會議中,他大概會花一個小時談他要傳達的訊息,其中包括公司當前最重要的事,有時他也會談管理議題,例如:學習金字塔、學習曲線、創新及策略思考⋯⋯等等。此外,每一季有兩場主管溝通會議,由各單位副處長級以上的主管參加,每一場約有 200 人。

張董會由較輕鬆的話題開始,比如最近看了甚麼電影、讀了什麼書⋯⋯然後切入主題,說明他認為公司短、中、長期的挑戰以及因應方向,分享他對全球時勢、政治、經濟議題的看法,並回答大家的提問。透過他的分享,也提升了大家的視野。

最讓人難忘的訓練,是每一次和他開會,負責報告的人通常都會很緊張。因為張董十分威嚴,他專注聆聽,問題一針見血,若準備不足或沒有抓到重點,他的批評會很直接。但對於態度誠懇、虛心學習的人,他會很有耐性的教導。

我覺得最有效的訓練,是直接觀察他的行為:面臨重大決定時考量的因素為何,如何透過問問題澄清思想,如何把訊息變成知識,形成洞見、做出判斷的思辯過程。這整個過程非常仔細,反覆思考、務求考慮周詳,一旦做了決定就果敢地執行。

同時,對學習者來說,張董認為聽比說更重要。聽的時候要專注,邊聽邊想,不要只顧著抄筆記。他擅長用說故事或舉例子的方式讓你了解。如果真的聽懂了,應該反映在思想行為和習慣的改變上,否則就是沒有聽進去;常常我們覺得聽懂了,他卻覺得我們沒懂,我想是因為他沒看到我們思想行為和習慣的改變。

如何訓練全方位經理人

許多產品公司透過「事業單位」(BU)的組織架構培養全方位的總經理,BU 的管理就像一間完整的公司,BU 的負責人相當於一家公司的總經理, 負 BU 的損益責任。每個 BU 下有獨立的業務、行銷、研發、生產、財務、人事⋯⋯等功能性的主管。公司培養人才的方法,是從表現優秀的功能性主管中,選出 BU 的總經理;再由表現優異的 BU 總經理中,產生公司的執行長。我在一些重要的供應商或客戶中,常常觀察到這種現象,由財務長成為執行長的例子也有好幾個。

但由 BU 培養全方位經理人的方法, 在台積電恐怕很難執行,因為我們獨特的商業模式並不適合把公司拆解成好幾個 BU。因此,台積電的管理架構是功能性的組織,所有副總幾乎都是功能性組織的最高主管。例如:研發副總、生產副總、業務副總、財務長、資訊長、人資長、法務長⋯⋯等等。

這種狀況下,要培養全方位的領導人必須經過適當設計。工作輪調是有很效的方法,過去也一直在做,但因專業的限制,大幅度跨領域的輪調,例如把財務長調去管研發,有其困難。因此公司內部有許多跨組織的委員會,透過定期的會議來溝通、討論、做決策。

例如:資本支出委員會,決定產能的規畫及資本支出的核准;技術委員會,協調技術的發展及進程;還有新設備委員會、升遷評議委員會、風險管理委員會⋯⋯等等。

這些重大決策的委員會,通常由董事長、執行長或副總擔任主席,成員包括相關業務的高階主管及幕僚人員。舉例說明:資本支出委員會由董事長親自主持,成員包含執行長、財務長、企畫部門、市場預測、業務開發、營運或研發部門的主管。資本支出的決策,要考慮市場狀況、客戶需求、產能規畫、競爭態勢、投資金額及報酬率⋯⋯等等。在會議中,相關單位都要詳細說明,這個機制讓不同單位對一個決策的各個面向能有完整的了解。 業務單位要考慮每筆生意的投資報酬率、生產單位執行的困難度,財務單位也了解客戶的需求及策略,而董事長聽取各部門的報告,經過討論,綜觀全局做出最好的決定。

我認為這是一個非常好的機制,可以訓練主管跨領域的知識,使高階主管具備董事長及執行長的視野及能力。

(本文整理、摘錄自《財報就像一本兵法書》,時報出版 )