「陳經理打考核的標準比較嚴格，當他下屬真倒楣！」「每個員工考核自評都是 90 幾分優等，有打跟沒打都一樣！」「這些主管都想當爛好人，最後還是要總經理來當壞人！」

現正是進行年度績效考核作業的時候，考核結果是年終獎金的重要依據標準，因為攸關每個人的獎金，每位員工都瞪大眼睛看著主管，希望能獲得好的考核成績，能比別人多拿一些年終獎金。

有年度考核作業的公司一定都有一套考核辦法，有考核項目及評分標準的表格，也有明確規定各考核績等的分數範圍、比例及獎金核發標準，然而不管是每年考核一次或二次，實務作業上常常讓人頭痛的是：明明有一套統一的考核標準，但每個主管的想法各有不同，有只想當爛好人的好好先生，也有治軍嚴謹的鐵面將軍，最後人資部門彙整後發現無法真正呈現出考核的公平性及真實性！

考核作業的目的當然是積極正面的，讓工作績效好的員工能獲得更多的獎勵，但因為實際作業的一些人為偏差，導致很多公司員工認為這樣的考核作業只是例行的表面工作，隨便敷衍就好。面對這樣的狀況，人資管理部門該如何做呢？幾十人的公司和幾萬人的公司，考核作業的複雜程度自然大有不同，在此不談分別的作業細節，先分享一些個人對考核作業的原則和觀念：

一、尊重主管的考核權

考核是公司賦予主管們的權力和責任，在公司相關作業規定的前提下，人資部門應該要完全尊重主管們的考核權及考核結果。對於各主管的考核結果是否公正妥當，人資部門如有看法，可向其上級主管表達，由其上級直屬主管進行檢視及討論，但不宜直接提出個別員工的考核意見與評價，畢竟考核還是以主管的主觀成分居多。

二、考核的最終目的是「排名」，不是「分數」

考核分數只是做為績效排名的依據，不必著眼於數字的高低。其實一般主管在考核眾多下屬時，通常是 「先射箭再畫靶」，先有「排名」再打分數。

三、應以主管的考核分數為準

員工自評的分數僅是做為主管考核的參考，不需要把員工自評和主管考核的分數做加權或平均分數。自評分數很高的可能是自我感覺良好，自評分數低的可能自信不足，我認為員工自評還是很重要，主管可以透過下屬自評來了解每個人的心態想法，並可據此採取一些必要的領導統御措施。

有了以上的原則和觀念後，人資部門只要扮演作業統籌的角色，確保各部門主管的考核能在公司考核規定的框框內進行。誠如前面所言，有的主管是好好先生，想替其下屬多爭取一些獎金，因而偏向高分數；有的主管治軍嚴明，要求標準甚高，分數就偏低；此時就應該要針對各部門主管的考核差異進行平衡，以免產生單位之間的不公平現象。

針對人資部門在統籌實務作業上，現提供幾點做法供大家參考：

1. 區分階級考核

不同階級自然要有不同的工作績效考核項目！在我過去服務過或輔導過的公司中，經常看到只有一種考核表格，連一般的職員工都有領導統御的考核項目，甚至將所有員工不分階級地來做最後考核績等評定。

考核區分須視公司規模及組織架構而定，但至少要有主管和非主管二種考核表格，再依照組織架構來區分各級人員，分別依公司的績等比例核定，例如一般非管理職的員工、課級主管、部級或理級主管等。

2. 考核項目不要太多

不管是哪種階級的考核項目都不要太多，以我的經驗，4、5 項為宜，太少則涵蓋面不夠，我看過有 8 種考核項目的公司。或許有人會認為希望透過考核項目來完整且全面地檢視員工的工作表現，但事實上項目太多反而會失焦，也會增加主管和員工的填寫困難度。

3. 考核項目的評分標準，不一定要具體化

我輔導過一些企業，希望能以具體的數字來當做考核評分標準，這樣的想法不能說不對，但這涉及到績效管理制度，平常是否有收集具體的相關數字成果，員工是否清楚這些具體的績效項目？

以業務單位的考核而言，業績成果自然是最重要的考核項目，平時通常也有很清楚的數字呈現，但是否只用業績來當成業務單位唯一的考核項目，相信大家都認為應該還有其他的考核項目才對！最能績效具體化的業務部門都是如此，更遑論其他部門了。一般而言，考核項目一定會有主觀、模糊、不能量化的成分存在，如何規畫與獎金等其他連結，就端視每家公司的政策而定。

4. 「考核平準化」

這個平準化是我這次分享的重點！前面提到因各部門主管的想法和做法不同，造成一些不公平的現象，人資部門收齊全公司每一位員工的考核表時，在彙整呈送核決主管核定績等前，要如何進行部門之間的平衡呢？

以下是我親身執行很多次的經驗，提供各位參考，並請各位先回頭看看上面我提到的那些觀念和做法：

• 步驟一： 條列每部門每位員工的主管考核分數（此為考核原始分數）
• 步驟二： 計算出個別部門的平均考核分數（如果部門人數較多，可先去除最高和最低後再計算平均）
• 步驟三： 彙整比較所有部門的平均考核分數
• 步驟四： 選擇 A 部門做為平準化基準（通常是平均分數在中間的部門）
• 步驟五： 計算出其他部門與 A 部門平均考核分數的差異分數（正負多少分）
• 步驟六： 計算出每位員工的平準化考核分數（考核原始分數 ± 差異分數 = 平準化考核分數）
• 步驟七： 以平準化考核分數進行全公司考核排序。（區分階級）
• 步驟八： 將各階級區分的總排名表，依照公司規定的各績等比例或人數，提出績等建議
• 步驟九： 呈送考核績等核決主管核定績等。（須呈現原始及平準化考核分數）

舉例說明

部門平均考核分數：
- A 部門 85 分
- B 部門 90 分
- C 部門 80 分

則以 A 部門做為平準化基準，A 部門人員的原始考核分數即為其平準化考核分數。B 部門所有人員的原始考核分數都減 5 分，C 部門所有人員的原始考核分數都加 5 分。以此平準化考核分數進行全部人員的考核排名。

以上作法確實會讓部門之間的不公平性縮減到最小，但會有一問題存在：該部門人數只有一個時，這個人的平準化考核分數一定是全公司的中間，此時就應該提醒績等核定主管，可忽略其排名，特別針對此人做績等核定。

經過上述的平準化考核排名後，最後是由績等核定的最高主管做核定，這最高主管不會在意考核分數，會看排名如何，特別是排名在最前面和最後面的幾個，通常這位最高主管也會有對某些人的考核看法，此時還是要尊重他的考核權，即使他要把排名最差的人改成第一名，這也是他的考核權力。

我的經驗是，最高主管一般會尊重這樣的排名，在影響不大的狀況下，只會調整少數幾個人的績等，曾有事業群總經理跟我提出用一個優等換二個甲等呢！

我做過萬人跨國企業的年度考核，也做過一二十人小企業的考核，曾有中小企業主問我：何時應該導入考核制度？我通常會回答：當你叫不出每一位員工的名字時！

不管是哪種考核制度，不可能面面俱到很完美，但只要考核制度執行的方式是正確，確實能產生一些正面的管理效果，這是無庸置疑的！

（本文出自菲大的人資私房話）