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「為何這兩個目標沒達成?」一味檢討部屬的績效面談,是最差勁的做法

2019-12-16 12:40:07
Managertoday
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為何績效面談讓主管與員工如此頭痛?實務上,常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響,不小心採用過當的質問語氣。當主管在對話過程一味地為對方提出建議,看似在給予幫助,但卻宣告了雙方關係的不對等,將原本善意的輔導溝通,轉變成指揮和命令。

每當公司寄發績效評估與面談通知時,不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。雙方常見的反應是這樣的。主管認為,「每次面談到後段氣氛都很僵,都是我在解決員工的問題!」「到底該怎麼談,才不會傷了和氣,又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢?」

相對而言,員工也有類似感受,「我不知道該說什麼,都是主管問我為什麼沒有做到?怎麼都做不到?」「反正主管只會說我哪裡要改進,再多的理由都被認為是抱怨與藉口!」

為何績效面談讓主管與員工如此頭痛?實務上,常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響,不小心採用過當的質問語氣。 當主管在對話過程一味地為對方提出建議,看似在給予幫助,但卻宣告了雙方關係的不對等,將原本善意的輔導溝通,轉變成指揮和命令。

然而,指揮建議容易令人產生防衛與不悅的心理,對工作績效的改善效果相當有限。

績效面談不是為了抓戰犯!未來潛力比過去表現更重要

如何做好績效面談有許多論述,不過最終都回歸到「績效考核的目的是什麼?」負責組織內的領導力發展計劃多年,我認為績效面談對組織來說,是回顧人才培育的階段性總結,而對員工而言,則是尋求個人持續發展的好機會。

因此,績效面談並不是一直往後看的過程。與其一直想著處理不能改變的過去,聚焦現存的績效問題,容易落入只看個人缺點的陷阱。不如與同仁一同往前看,引導部屬思考如何為公司做出貢獻,同時找出方法發展更好的自己。

理想的績效面談是一個雙向的對話,而不是只有主管單方面地進行審核與批評。在面談開始前,除了準備考核項目等書面資料外,還可以提供同仁4個問題預先思考,有助於在面談營造正向氣氛,促進溝通效果:

  1. 過去這段期間,做得有成就感的部份(或個人覺得有成長的部份)?
  2. 經過這段期間,個人最想改進的地方?覺得想加強的能力?
  3. 觀察現有制度、流程與活動,有什麼可以讓公司變得更好的部份?
  4. 為了達成上述目標,有什麼主管可以協助的地方,需要調整的部份?

在對話開始時,主管別急著對工作進行檢討與批判,不妨先讓同仁談談自己做得好的地方,引發對工作的成就感,並且省思在工作上還可以表現更好的地方。這些問題同時也傳達了主管將進行雙向溝通的訊號,並非只有單向的糾正或指責,表達願意和部屬共同找出未來可以努力的方向及改善的方法。

提問式面談,讓部屬自然產生責任感

績效面談技巧是個需要不斷練習的軟性溝通技能,常見的面談方式包含了「三明治回饋」或是「STAR 行為事例面談」等步驟。但我習慣使用「GROW 模式」,也就是教練式輔導,偏重以「提問」的方式提升部屬的「覺察能力」與「責任感」,好問題可以釋放人們的潛能,使其做出卓越表現。

「提問」與「質問」不同,友善的「提問」提供了部屬有「選擇」的機會,當一個人有了選擇權的時候,「責任感」就會油然而生。因為不是被主管指導或建議才被迫做一件事,員工反而較願意承擔挑戰,並為了達成目標,主動做出改變,而非被動地等待接受命令與指示。畢竟,只有一個人覺得自己應為某事負起責任時,才有可能產生高績效的表現。

如果遇到部屬表現不如預期目標時,主管可以運用「GROW 模式」的教練問題進行引導,以下提供各階段問句做為參考:

Goal(確認目標):要達成的績效目標是什麼?

  • 回想一下,這個案子的目標,對你與團隊的意義是什麼?
  • 如果先設立幾個短期可以達成的目標,你覺得會是什麼?
  • 你會用什麼方式評量這些短期目標?又會用什麼方式衡量長期目標?

Reality(檢核現況):現在的狀況為何?與目標的差距為何?

  • 如果要達到這案子的目標,可以談談你目前的狀態與落差嗎?
  • 針對這個目標,還有嘗試過什麼努力?這些行動帶來什麼改變?
  • 類似這個案子的情況,過去有類似的成功經驗嗎?

Options(選擇方案):有哪些方案可移除障礙,達成目標?

  • 依你建議,還有哪些方式可以達到目標嗎?
  • 別人也有過相關做法嗎?你認為怎麼做還可以更好?
  • 要解決這些問題,你認為還需要哪些幫助?

Will(意願行動):你要採取什麼行動?

  • 你想採取哪個方案?你覺得需要哪些資源?
  • 把它轉換成具體的行動步驟,這個時候你會怎麼做?
  • 用1-10分來表示你完成這個方案的信心(1最弱,10最強),你會給幾分?
  • 達到這些目標後,你想如何慶祝?

善用「提問」而不是建議,雙方才能站在平等的立場檢視問題,也能使部屬在心理上獲得同等的尊重,在輔導過程中就有機會讓部屬學習思考,並決定出具體的行動方案。

因為,沒有人會比當事人更了解自己的經歷與狀況,而許多研究也證明,經由個人得出的結論和決策方案,通常也有比較好的執行力。

全球知名 CEO 教練馬歇爾.葛史密斯(Marshall Goldsmith)認為,要幫助部屬改善績效,管理者可以多傾聽、提問,而避免給予一堆建議與糾正。在團隊中多問「我們哪裡可以做得更好?」別不斷數落成員哪裡做錯了、該如何改進。

績效管理不是一年一談,平時就要做

績效管理其實是整年度持續進行的過程,因此績效面談並不是半年或是一年才談一次。主管平時就該準備類似上述的教練問題,將績效管理的重點從檢討考核移轉至能力發展,讓同仁知道主管是在協助自己成長,提升績效面談的效果。

高效經理人懂得如何有效運用「提問」促進溝通與對話,讓部屬對工作進度進行自我省思,引導部屬認知、改善目前的績效落差,讓每一次的績效面談成為員工獲得認同與成長的機會,才能發揮績效面談的真正效益。