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這個策略好大膽!海爾一舉「裁掉」上萬名員工,為了什麼?

2019-11-19 03:39:41
Managertoday
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當一間企業先是裁掉近 1 萬 6000 名員工,隔年再解散萬名以上的中階主管,外界一定會直覺他們開始走下波,但這是全球最大的白色家電(編按:泛指生活及家事用的電器,如冰箱、空調等設備)製造商海爾執行長張瑞敏,在 2014 年重整組織的一項大膽改革。

(本文出自《經理人月刊》2019 年 4 月號,封面故事:向創業家學 6 種成功思維

當一間企業先是裁掉近 1 萬 6000 名員工,隔年再解散萬名以上的中階主管,外界一定會直覺他們開始走下波,但這是全球最大的白色家電(編按:泛指生活及家事用的電器,如冰箱、空調等設備)製造商海爾執行長張瑞敏,在 2014 年重整組織的一項大膽改革。

這些員工與管理階層不是真的離開海爾,而是從原本部門,變成一個個獨立企業,海爾則成為一座創業平台,孵育出上千個內部創業。

這項看似瘋狂的策略,並沒有拖累海爾近年成績。 2017 年海爾營收為 1592 億人民幣(約新台幣 7164 億元)較同期成長超過 30% ,2018年前 3 季財報指出其海內外市場銷售額皆雙位數成長,尤其產品價格多在人民幣 1 萬元以上(約新台幣 4 萬 5000 元)、主攻高價家電市場的品牌卡薩帝,在中國市場幾乎沒有競爭者。

只要能滿足消費者需求,人人都能提出新產品企畫

為什麼張瑞敏當年敢做出這樣的決定?這不是他偶然的靈感,海爾從 2005 年提出 「人單合一」 的管理概念,就埋下了轉型的種子。

《從海爾轉型學什麼》指出, 「人」是指員工價值,「單」表面含意是訂單 ,實際上是指滿足消費者的價值,管理者要打造出把這兩者合而為一的組織。

而張瑞敏定義中的創新,圍繞著消費者價值,唯有當員工找對消費者、持續滿足顧客的需求,才有辦法走在正確的道路上。

因此海爾不斷鼓勵員工把消費者的滿意與需求,放在工作的優先目標。例如卡薩帝推出一款高價、大型冰箱時,事前透過網路社群蒐集消費者意見,發現大型冰箱運轉聲音過大是許多人的困擾,便透過電流變頻技術調整壓縮機轉速,降低運轉時出現的噪音。

小微企業,則是在人單合一模式下最新的組織架構, 他們打散過去部門的形態,讓海爾剩下平台主、小微主以及創客 3 種角色。員工可成為創客,每個人都可以自由發想點子,爭取成為小微主,負責一項產品或團隊。

傳統定義中的中階主管也從海爾內部消失,改由平台主取代,他們最重要的任務是提供小微企業發展新產品時所需的資源與協助。

員工享決策權的同時,也要扛下獲利責任

然而光是改變組織架構,不足以提高員工創新的精神,管理制度也需要做出相應的轉變 :從基層人員提供情報、管理者決定的正金字塔組織,轉為由第一線員工掌握決策權,管理者則是提供服務的倒金字塔組織。

這象徵小微主擁有更多決策與管理權限,能即時根據消費者回饋,改善產品,同時也得承擔更多責任。小微企業必須自行設定目標,例如顧客滿意度提高等,當能替消費者創造超額價值時,就能領到多一點收入,如果無法達標時,薪資便會不如預期。綜合這兩者面向,會促使小微主與創客花更多心力思考如何滿足消費者。

2014 年從小微企業起家,現在營收已經超過 10 億人民幣(約新台幣 45 億元)的遊戲公司雷神科技,創辦人之一路凱林曾在演講中提到, 這種機制讓團隊感覺「公司是自己的」,並不斷設想如何替消費者創造新的價值,因此他們從提供電競設備,到自組電競隊伍參與賽事,打造出遊戲生態圈抓住更多消費者。

「每個人都能成為 CEO」的組織架構,不僅能創造獲利,也證明人單合一不只是創新口號,是有潛力成為下個時代崛起的商業模式。

張瑞敏

1949 年生,中國科技大學工商管理碩士學位,曾擔任海爾集團前身青島電冰箱總廠廠長,並於 1984 年創辦海爾。