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一家破產企業給管理者的啟示:把嘲諷部屬當作管理工具,大錯特錯

2019-11-13 10:19:33
Managertoday
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威廉坐在台下,聽著安隆(Enron)創辦人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演說。突然,他發現簡報的數字有錯,但威廉選擇默不作聲,因為上一個指出老闆錯誤的人,已經被開除了,理由是「過於愚蠢」,看不出偉大領導者的思想。

(本文出自《經理人月刊》2019 年 6 月號,特別企畫:脆弱的勇氣 )

威廉坐在台下,聽著安隆(Enron)創辦人肯尼斯.雷伊(Kenneth Lay)的演說。突然,他發現簡報的數字有錯,但威廉選擇默不作聲,因為上一個指出老闆錯誤的人,已經被開除了,理由是「過於愚蠢」,看不出偉大領導者的思想。

直到安隆倒閉之前,內部員工每個都在「裝聰明」,對錯誤睜一隻眼閉一隻眼,導致內部舞弊叢生,2001 年宣告破產。

許多管理者有一個迷思,認為自己要什麼都懂,同仁才會認為自己可靠。所以他們只好隱藏自己,戴上一副強悍、不表露情緒的面具。更極端的領導者,把職場的角色一分為二,不是贏家就是輸家,不是「加害人」就是「受害者」。因為不想受欺負,就得欺負別人,所以將挑毛病變成一種管理工具,像是,當眾批評下屬、公開譴責。

《敢於領導》(暫譯,英文書名為《Dare to Lead》)指出, 這種以嘲諷、霸凌引發部屬自卑感來管理的方式,稱為「盔甲領導」(armored leadership) ,因為不想被傷害,所以乾脆把自己變成刺蝟。

承認失敗不代表懦弱,展現脆弱更能啟發員工

但是正如同安隆公司的下場,盔甲領導的缺點顯而易見。《哈佛商業評論》的一篇文章〈火、雪球、面具、電影〉中舉例,德國美容公司拜爾斯道夫(Beiersdorf)的董事總經理克萊頓.巴斯羅梅茨(Clynton Bartholomeusz)發現,公司每一個人都依賴他拍板,他希望部屬能多負起一點責任,卻不知道該怎麼做。

經過 360 度訪談後,他才知道,原來一直以來他都強調自己的成功,並要員工照著他的話去做,才導致員工習慣聽命行事。

所以,他在年度會議上,公開談論自己的失敗,並告訴團隊他需要大家的幫助才能領導公司。透過展露自己的脆弱(面對不確定性的態度),並在接下來兩年,將發言權交給員工,運用沉默和開放式問題領導團隊,6 年後他的公司超越競爭對手。

另一種自認強悍的領導者,認為自己可以駕馭不確定性。

布朗解釋,會這麼回答的人,混淆了「系統性」和「關係」的不確定性。前者像是投資理財、發射火箭的軌道,必須降低非人為錯誤的可能性;但產業常見的困擾,像是如何保證銀行從業人員的道德,以及領導者的作為,卻是關係的不確定性,這些都需要透過承認脆弱、建立信任來解決。

〈火、雪球、面具、電影〉中還有另一個例子,一位澳洲前幾大財富管理公司的負責人,工作時非常冷漠,凡事講求數字、證據,不看重與部屬之間的關係,導致員工流動率高。

後來,這位領導者在一次會議中談他對這個行業的熱情,以及他的個人故事。這次簡報換回前所未有的掌聲,以及員工的正面回饋,在接下來的幾個月,員工離職率明顯下降。

3 步驟培養同理心,和同仁建立互信關係

其實, 領導不見得要靠強悍,也可以憑藉同理心,培養相互信賴的關係。 《我已經夠好了》引用英國護理學者泰瑞莎.懷絲蔓(Teresa Wiseman)的兩個建議練習同理心:

以他人的眼光來看世界:

布朗建議,可以練習「角色取替」(perspective taking),從多重視角來看世界,這些視角代表我們是誰,以及我們觀看世界的觀點。

不評判:

心理學家席德尼.詩洛格(Sidney Shrauger)的研究指出,人藉由評判他人,來評估與比較自己和他人的能力。然而,經由角色取替,同一件事會有完全不同的看法,藉此擺脫批判他人的習慣。

傳達你了解他人的感受:

同理心的關鍵在傾聽,當傾聽者用心聆聽,即使他理解錯傾訴者闡述的觀點,對方也會再解釋一遍自己的想法,但若傾聽者沒用心聆聽,對方可能表示感謝後就轉移話題。

面對職場霸凌,你可以這樣做……

「霸凌」是盔甲領導的其中一種管理方式,《反擊!終結職場霸凌》作者琳恩.柯瑞(Lynne Curry)建議 3 方法反擊:

經理人月刊第 175 期
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