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你擔心的事 90% 不會發生!想把日子過好, 3 種不當思維模式一定要戒

2019-07-10 「樊登讀書」創辦人、IBM領導力認證高級講師 樊登
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怎樣掌控好情緒,讓自己不輕易被別人牽著鼻子走,是一門似易實難的學問。心理學家亞伯.艾里斯的著作《告別壓力》把這關鍵性的一步放大討論,探討人們如何控制好自己,不被外在環境所牽制。艾里斯在心理學史上非常重要。在美國,他被評為最偉大的行為心理學家的前三名,地位比起人人耳熟能詳的佛洛伊德,有過之而無不及。他也擁有相當崇高的學術地位,全世界學習心理治療的人都會在教科書上見到他的名字。

世上有 4 種「情緒病」

艾里斯在《告別壓力》一書中,把不良情緒分為四類。

過分煩躁

大家可以想想,自己在什麼情況下會出現過分煩躁的情況。觸發煩躁的是上司、下屬、配偶,還是孩子,或天氣不好?據觀察,天氣不好的時候,聊天群組經常有人一直抱怨天氣、空氣品質,這就是過分煩躁,但其實可以放輕鬆點,反正誰也改變不了天氣。這聽起來可能像是心靈雞湯,實際不然,這是一種自救的方法。

過分生氣

過分生氣也就是對他人過分戒備。有一次在飛機上,我看見空服員對一位先生說:「先生,麻煩您把這個行李箱放到上面。」這個人就突然爆發了,在飛機上大吼:「妳一個空服員,還敢要求我!」我判斷這個人可能是中度憂鬱,他太容易發怒,生氣來得特別突然。

過分憂鬱

做什麼事都無精打采、一蹶不振。對比於「得意忘形」,有個詞叫作「失意忘形」,這可是一種要命的狀態。失意忘形就是拒絕一切外在訊息,例如:「我失戀了,你別跟我說話。」「我家裡孩子生病了,我現在什麼事也不能做。」

太看重自己所受到的挑戰和傷害時,原本可以輕易過去的小事,就會被放大。

過分內疚

很多不好的事發生了以後,人們特別容易陷入這種過分的自責、悔恨之中。總在想要不是自己做了那件事,就不至於這樣。

到底什麼是過分?怎麼判斷這件事到底是過分,還是不過分?對於這個問題,艾里斯的看法很有意思,他認為 85% 的情況下,一個人應該知道自己的反應是不是過分。還有 15 %的人比較粗神經,他自己是真的不知道,要靠別人看出來。當有人提醒自己反應過激的時候,可以多多思考一下。

3 種不當的思維模式

四種情緒是怎麼來的?讓我們來看理性情緒行為療法中的 ABC 理論,它們分別代表: A:觸發事件(Activating Event) 。比如說,孩子考了倒數第一名。 B:對事件產生的信念看法(Developing Belief) 。比如說,家長認為孩子考倒數第一名,他不能接受,很生氣。 C:採取的行為與情緒反應(Emotional and Behavioral Consequence) 。比如說,家長把孩子揍一頓,或者為孩子請了無數的家教,讓孩子晚上不能睡覺,只能學習。

不良的情緒就是 C ,是由 A 和 B 導致的。在生活中,有很多人想要改變 C,辦法是不停地去改變 A,認為如果改變了 A,那麼就不會有 C 了,或者說只有改變了 A,才能夠改變 C。然而,人生不如意事十之八九,如果總期待著一切都如意,才能夠有如意的感受,那這輩子都不會如意。其實,是因為有一個錯誤的 B,才會導致選擇失誤。

艾里斯告訴我們最常見的不當思維模式有三種。

不當思維模式 1:恐怖化,自己嚇自己

人總喜歡把一件事想得特別嚴重。這種過度的擔憂會導致很多人待在一個不適合他的地方,永遠都不出來。工作得不愉快,天天跟人貌合神離,但他就是要留在這裡,因為他恐懼。

大家可以做一個實驗,在紙上寫下一件你近期最擔心的事,揉成紙團,扔在一個盒子裡。第二天,又想起一件事,你可以再寫一個紙團扔在同一個盒子裡。 過了一段時間,打開這個盒子,看看你寫的紙條。一個一個看下去,會發現,盒子裡的那些東西,有百分之九十以上的狀況壓根就沒有發生過。

有的人總是在「趕」飛機,雖然最後總是能趕上飛機,但卻在之前就把自己嚇得半死。把自己嚇得半死,對於能不能搭上飛機,一點作用也沒有。

人們總是為各種事情擔心,其實死亡才是最應該擔心的事。但是,沒有人會為了將來要面臨的死亡,而決定今天就不活了。反倒是過度的擔心,經常讓我們的「今天」白活。

不當思維模式 2:把「應該」無限上綱

一件事情發生了之後,很多人總覺得自己「應該」做得更好。很多父母對子女的控制,到了相當可怕的程度。這些人認為子女應該按他們想要的生活方式去生活,有時甚至到威脅的地步,動不動就是「我死給你看!」被父母過度介入生活的孩子,永遠都不會幸福。

一個「應該化」思維的人,會給周圍的人造成很大的壓力。他總是先對自己提出應該化的理由,等他不折騰自己了,往往就開始要求別人「你應該怎麼做」了。

事實上,發生過的事,就已經是合理的事,不必總強迫別人和自己。

不當思維模式 3:合理化,迴避、否認問題

這是一種弱化反應,比如不去感覺,只是試圖否認一些事情,即使是對我們自己。比如讓情緒走向另一個極端,不允許自己產生任何反應。在很嚴重的事情面前欺騙自己,這種迴避和否認並不是解決問題的辦法。迴避的問題依然存在,絕對會再一次浮現出來。

這三種常見的不當思維模式,會使生活變得非常痛苦。

擺脫情緒控制

艾里斯在書中一步步引導我們,如何把自己的情緒放在中庸之處。

他提出了一個很重要的觀點,就是「我能不能做更好的選擇」。覺得自己被別人逼得走投無路,必須拍桌子、發怒或是必須傷害一些人的時候,就是放棄了選擇權。

假設一個生活場景,你發怒了,或者你擔憂了、睡不著覺了。這時候,你應該怎麼辦?

首先是反思,為什麼會有錯誤的反應呢?找出那個導致錯誤反應的不當思考,確實審視。要從三個角度來審視:一個是關於自己的角度,一個是關於他人的角度,還有一個是關於當下這種關係的角度。

從這三個角度來審視不當思考,審視自己怎麼看待這件事情的時候,就會發現自己開始變得冷靜了。接下來去對抗不當思考,讓自己想一個替換的方法,來解決這個問題。接下來是做出更好的選擇。

當一個人的情緒逐漸好轉的時候,才可能去想問題的解決方法。 我們可以無時無刻在生活中使用這個反思並重新選擇的步驟。我們在生活中有情緒起伏的時候,可以好好地檢視一下自己的大腦,想想自己是不是陷入恐怖化、應該化、合理化的思考,意識到這一點,再找到正確的思維模式,來把這件事做得更好。這樣,就能夠不再被別人掌控情緒了。

(本文整理、摘錄自《已讀不悔》,先覺出版)

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海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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