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你擔心的事 90% 不會發生!想把日子過好, 3 種不當思維模式一定要戒

2019-07-10 「樊登讀書」創辦人、IBM領導力認證高級講師 樊登
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怎樣掌控好情緒,讓自己不輕易被別人牽著鼻子走,是一門似易實難的學問。心理學家亞伯.艾里斯的著作《告別壓力》把這關鍵性的一步放大討論,探討人們如何控制好自己,不被外在環境所牽制。艾里斯在心理學史上非常重要。在美國,他被評為最偉大的行為心理學家的前三名,地位比起人人耳熟能詳的佛洛伊德,有過之而無不及。他也擁有相當崇高的學術地位,全世界學習心理治療的人都會在教科書上見到他的名字。

世上有 4 種「情緒病」

艾里斯在《告別壓力》一書中,把不良情緒分為四類。

過分煩躁

大家可以想想,自己在什麼情況下會出現過分煩躁的情況。觸發煩躁的是上司、下屬、配偶,還是孩子,或天氣不好?據觀察,天氣不好的時候,聊天群組經常有人一直抱怨天氣、空氣品質,這就是過分煩躁,但其實可以放輕鬆點,反正誰也改變不了天氣。這聽起來可能像是心靈雞湯,實際不然,這是一種自救的方法。

過分生氣

過分生氣也就是對他人過分戒備。有一次在飛機上,我看見空服員對一位先生說:「先生,麻煩您把這個行李箱放到上面。」這個人就突然爆發了,在飛機上大吼:「妳一個空服員,還敢要求我!」我判斷這個人可能是中度憂鬱,他太容易發怒,生氣來得特別突然。

過分憂鬱

做什麼事都無精打采、一蹶不振。對比於「得意忘形」,有個詞叫作「失意忘形」,這可是一種要命的狀態。失意忘形就是拒絕一切外在訊息,例如:「我失戀了,你別跟我說話。」「我家裡孩子生病了,我現在什麼事也不能做。」

太看重自己所受到的挑戰和傷害時,原本可以輕易過去的小事,就會被放大。

過分內疚

很多不好的事發生了以後,人們特別容易陷入這種過分的自責、悔恨之中。總在想要不是自己做了那件事,就不至於這樣。

到底什麼是過分?怎麼判斷這件事到底是過分,還是不過分?對於這個問題,艾里斯的看法很有意思,他認為 85% 的情況下,一個人應該知道自己的反應是不是過分。還有 15 %的人比較粗神經,他自己是真的不知道,要靠別人看出來。當有人提醒自己反應過激的時候,可以多多思考一下。

3 種不當的思維模式

四種情緒是怎麼來的?讓我們來看理性情緒行為療法中的 ABC 理論,它們分別代表:
A:觸發事件(Activating Event) 。比如說,孩子考了倒數第一名。
B:對事件產生的信念看法(Developing Belief) 。比如說,家長認為孩子考倒數第一名,他不能接受,很生氣。
C:採取的行為與情緒反應(Emotional and Behavioral Consequence) 。比如說,家長把孩子揍一頓,或者為孩子請了無數的家教,讓孩子晚上不能睡覺,只能學習。

不良的情緒就是 C ,是由 A 和 B 導致的。在生活中,有很多人想要改變 C,辦法是不停地去改變 A,認為如果改變了 A,那麼就不會有 C 了,或者說只有改變了 A,才能夠改變 C。然而,人生不如意事十之八九,如果總期待著一切都如意,才能夠有如意的感受,那這輩子都不會如意。其實,是因為有一個錯誤的 B,才會導致選擇失誤。

艾里斯告訴我們最常見的不當思維模式有三種。

不當思維模式 1:恐怖化,自己嚇自己

人總喜歡把一件事想得特別嚴重。這種過度的擔憂會導致很多人待在一個不適合他的地方,永遠都不出來。工作得不愉快,天天跟人貌合神離,但他就是要留在這裡,因為他恐懼。

大家可以做一個實驗,在紙上寫下一件你近期最擔心的事,揉成紙團,扔在一個盒子裡。第二天,又想起一件事,你可以再寫一個紙團扔在同一個盒子裡。 過了一段時間,打開這個盒子,看看你寫的紙條。一個一個看下去,會發現,盒子裡的那些東西,有百分之九十以上的狀況壓根就沒有發生過。

有的人總是在「趕」飛機,雖然最後總是能趕上飛機,但卻在之前就把自己嚇得半死。把自己嚇得半死,對於能不能搭上飛機,一點作用也沒有。

人們總是為各種事情擔心,其實死亡才是最應該擔心的事。但是,沒有人會為了將來要面臨的死亡,而決定今天就不活了。反倒是過度的擔心,經常讓我們的「今天」白活。

不當思維模式 2:把「應該」無限上綱

一件事情發生了之後,很多人總覺得自己「應該」做得更好。很多父母對子女的控制,到了相當可怕的程度。這些人認為子女應該按他們想要的生活方式去生活,有時甚至到威脅的地步,動不動就是「我死給你看!」被父母過度介入生活的孩子,永遠都不會幸福。

一個「應該化」思維的人,會給周圍的人造成很大的壓力。他總是先對自己提出應該化的理由,等他不折騰自己了,往往就開始要求別人「你應該怎麼做」了。

事實上,發生過的事,就已經是合理的事,不必總強迫別人和自己。

不當思維模式 3:合理化,迴避、否認問題

這是一種弱化反應,比如不去感覺,只是試圖否認一些事情,即使是對我們自己。比如讓情緒走向另一個極端,不允許自己產生任何反應。在很嚴重的事情面前欺騙自己,這種迴避和否認並不是解決問題的辦法。迴避的問題依然存在,絕對會再一次浮現出來。

這三種常見的不當思維模式,會使生活變得非常痛苦。

擺脫情緒控制

艾里斯在書中一步步引導我們,如何把自己的情緒放在中庸之處。

他提出了一個很重要的觀點,就是「我能不能做更好的選擇」。覺得自己被別人逼得走投無路,必須拍桌子、發怒或是必須傷害一些人的時候,就是放棄了選擇權。

假設一個生活場景,你發怒了,或者你擔憂了、睡不著覺了。這時候,你應該怎麼辦?

首先是反思,為什麼會有錯誤的反應呢?找出那個導致錯誤反應的不當思考,確實審視。要從三個角度來審視:一個是關於自己的角度,一個是關於他人的角度,還有一個是關於當下這種關係的角度。

從這三個角度來審視不當思考,審視自己怎麼看待這件事情的時候,就會發現自己開始變得冷靜了。接下來去對抗不當思考,讓自己想一個替換的方法,來解決這個問題。接下來是做出更好的選擇。

當一個人的情緒逐漸好轉的時候,才可能去想問題的解決方法。 我們可以無時無刻在生活中使用這個反思並重新選擇的步驟。我們在生活中有情緒起伏的時候,可以好好地檢視一下自己的大腦,想想自己是不是陷入恐怖化、應該化、合理化的思考,意識到這一點,再找到正確的思維模式,來把這件事做得更好。這樣,就能夠不再被別人掌控情緒了。

(本文整理、摘錄自《已讀不悔》,先覺出版)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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