編譯‧整理 鐘敏瑜
熬 25 年擊敗 Google、成「最有價值品牌」！亞馬遜給領導者的 5 大啟示
美國購物網站亞馬遜（Amazon）在 7 月 5 日成立滿 25 周年，回顧初期專賣書籍，到現在賣各種實體商品、軟體服務，甚至開發自製電子書閱讀器 Kindle 和搭載智慧語音助理 Alexa 的播放器 Amazon Echo，如今 Amazon 無疑是全球最大的電商霸主。
在市場研究機構 Kantar 於 6 月發布的「2019 年 BrandZ 全球品牌價值 100 強」榜單中，亞馬遜市值比去年大漲 52%，以 3155 億美元奪下第一名，打破過去 12 年由蘋果（3095億美元）與 Google（3090億美元）輪流稱王的局面。
走過四分之一個世紀，亞馬遜何以愈做愈大？華爾街知名商業分析師湯姆．福特（Tom Forte）提出 5 點觀察，《經理人》據此整理了亞馬遜近年來在服務上的改變與革新，給經營者一些實務上的建議。
1. 不要怕賠錢，對值得的長期投資要有耐心
每個企業都想賺錢，但亞馬遜只維持能夠存活下來的利潤，將大多數資金投入在提供消費者更簡單便利的網購服務，以及短期內難以回收的投資，直到成立 7 年後（2001 年第 4 季）才看見單季獲利、2003 年才達到單年獲利。
花了這麼多年卻沒賺錢，聽起來好像有違經營之道，但在福特看來，這就像是「先用虧錢換市占率」，一些長期的投資項目終將獲得回報。比如亞馬遜的雲端服務（AWS）在 2002 年開放免費使用，2006 年轉為收費服務，如今一年能帶進超過 270 億美元（約8370億新台幣）的營收。
AWS 技術長沃納．威格爾（Werner Vogels）曾提及，起步得早、累積大量企業用戶需求與經驗，正是 AWS 能夠擊敗其他科技公司、成為公有雲龍頭的關鍵。 如果你是一位經理人，能以此為參考，別因為短期內看不到成效，就放棄投資具備長期發展潛力的領域。
2. 飛輪效應！為組織找到「正向」的循環模式
「飛輪效應（Flywheel effect）」一詞出自管理專家吉姆．柯林斯（Jim Collins），指的是組織變革在一開始要讓如巨輪般的企業轉動起來，需要耗費很大的力氣，但只要繼續施力，當滾輪愈轉愈快，最後就能憑藉自身動能轉起來，不必強加外力。也就是說，每一次施加在輪子上的力量，都是為下一圈轉動累積更多動能；前面所花的努力，都將在未來產生相乘效果。
在亞馬遜裡，增加產品種類、降低價格、加快商品送達速度等，都像一次次為巨輪施力，吸引更多顧客前來購買。而顧客增加了，又會吸引更多商家來販售便宜商品。在福特看來，這樣的正向循環是亞馬遜能夠領先同業的關鍵。
另外，當你針對其中一個項目進行調整，也能幫助飛輪轉動更快速，像是亞馬遜今年 4 月宣布砸 8 億元美金、將 Prime 會員的收貨時間從 2 日推進到當日送達。雖然短期來看會提高營運成本，但根據加拿大皇家銀行資本市場（RBC Capital Markets）的調查，享受到「當日送達」服務的顧客有較高的滿意度，願意在網站上花更多錢、也更常購買。
你的部門或公司有清晰的飛輪模型嗎？改善哪些項目和節點，對於長期的營收發展有幫助？
3. 樂於改變、接受新挑戰，才能開創新機會
「樂於改變」這項方針，來自亞馬遜於 2009 年收購的線上鞋店 Zappos，也是亞馬遜不斷壯大的原因之一。再以亞馬遜的獲利引擎、雲端服務 AWS 為例，在專門提供給大型群體的「公有雲」市場完勝 Google 與微軟。誰能想到一個以賣書的電商網站，現在竟然是靠科技來賺大錢呢？
他們去年也收購智慧門鈴公司 Ring、線上藥局 PillPack，更投資自駕車新創 Aurora 等。連年開發新產品、拓展新業務，讓亞馬遜價值連續數年以接近 50% 的幅度飆漲，14 年前還排在「BrandZ 全球品牌價值 100 強」第 78 名，如今品牌價值達到當年的 50 倍。
「勇於改變」在許多企業經營指南都常被提及，但真正能做到的卻少之又少。從亞馬遜的經驗來看，嘗試跟上時代趨勢，帶領公司挑戰不一樣的可能性，是一個好的領導者、經理人的責任。
4. 商品不是推出就好，持續改良更重要
亞馬遜以電商平台之姿推出推出 Kindle 和 Amazon Echo 兩個電子產品，已經足夠震撼市場，但這些服務最終得以致勝的關鍵，在於不斷更新與精進。
比起最早版本的 Kindle，新版本陸續增加防水、藍芽功能與光源調整功能（在各種環境都能清晰閱讀）等，使用上更符合用戶需求，才能維持市場龍頭的地位，全球市占率逾 5 成。而 Amazon Echo 也持續新增功能，讓這位「語音助理」更符合使用者生活情境中的需求。
5. 和營運細節、競爭對手相比，用戶更值得你花心思
自創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）1994 年成立網站，「顧客至上」一直是亞馬遜最核心的營運方針。《亞馬遜2022：貝佐斯征服全球的策略藍圖》提及，貝佐斯在成立網站初期，曾在餐巾紙寫下商業模式，其中就包含了「增加賣家數—商品多樣化—提升顧客體驗─流量增加」這樣的營運循環。
此外，他在採訪和公開場合，也多次表示亞馬遜致力成為「全世界最以顧客為中心的公司」，以及延長公司壽命的關鍵不是掛心公司運作，而是持續替顧客思考等核心理念。
亞馬遜在 2009 年就開始的自有品牌計畫「Amazon Basics」，正是一例。從電池、電纜線到嬰兒用品、玩具、鞋子、食物，各種商品都有，搭配在亞馬遜網站上明顯易見的廣告，銷售成績良好。投資機構 SunTrust Robinson Humphrey 預測，2022 年亞馬遜自有品牌營收可突破 250 億美元（約 7800 億新台幣）。
雖然開發自有商品可能會引發其他賣家的反彈，但福特認為，亞馬遜目標還是放在提供顧客高品質卻平價的商品。而從逐年上升的業績看來，也確實證明「替顧客著想」這個主打 25 年的營運方針，如今依然管用。
