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攝影 / 高敬原

上半年虧損 266 億日圓、用戶總數 0 成長!LINE 怎麼了?

2019-07-29 數位時代 高敬原
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LINE 近日公布今年第二季財報,光是今年上半年,淨虧損就達 266 億日圓,主要受到策略性業務(Strategic Business)持續虧損影響,以及在日本市場大力推廣 LINE Pay,行銷費用比去年同期大幅增加了 120 億日元,影響整體獲利表現,不過虧損範圍大致符合財務長黃仁埈年初的預期。

此外,飽受用戶成長之苦的 LINE,本季在印尼市場用戶衰退,加上泰國成長趨緩,讓全球總體月活躍用戶數,跟去年同期一樣維持不變,LINE 想藉由犧牲短期利益,換取策略性業務在未來的成長突破,是否真能成功,仍有待觀察。

LINE Pay 推廣費影響獲利,全球活躍用戶年增 181.1% 已見成效

LINE 本季虧損其中一個原因,是花了非常多資源在推廣行動支付 LINE Pay,行銷費用比去年同期大幅增長了 120 億日圓,影響整體獲利表現。

好消息是推廣的成效已經彰顯,月活躍(MAU)用戶在本季成長不少,從上一季開始,LINE 財報首度揭露了 LINE Pay 全球活躍用戶數,從上一季的 430 萬,成長到本季的 741 萬活躍用戶數,年增幅度更是高達 181.1%。

LINE
LINE Pay 月活躍(MAU)用戶,從上一季的 430 萬,成長到本季的 741 萬活躍用戶數,年增 181.1%。
LINE

不過,LINE 官方並沒有公開各區域的 LINE Pay 活躍用戶數據,以台灣來說,目前只有 LINE Pay 一卡通的每月使用者數字可以參考。以金管會最新公布的 3 月數字來看,LINE Pay 一卡通使用者人數為 138 萬,是競爭對手中最多的,然而進一步比較轉帳金額、儲值金額等關鍵指標,都比對手街口支付少。

金管會
以金管會最新公布的 3 月數字來看,LINE Pay 一卡通使用者人數為 138 萬,是競爭對手中最多的,然而進一步比較轉帳金額、儲值金額等關鍵指標,都比對手街口支付少。
金管會

在去年 9 月 LINE Pay 一卡通上線用戶暴衝後,成長動能明顯趨緩,值得觀察的是,LINE 挾帶既有用戶基礎取得市場上最多的用戶,但轉帳金額、儲值金額卻跟街口支付有不小差距,可以推測,應該有許多用戶是幾乎沒在使用的殭屍帳戶,加上中國信託 LINE Pay 聯名卡的 LINE Points 回饋,今年起從原本的 2% 降至 1%,以及對手玉山 Pi 拍錢包信用卡,祭出 2.5% 的高額回饋,對於消費者活躍度、交易金額一定會造成衝擊,未來 LINE Pay 是否能持續在台灣取得領先地位,還有待觀察。

近期 LINE Pay 在日本除了狂撒行銷資源宣傳、補貼,要跟競爭對手 PayPay 抗衡,也與南韓排名前四的行動支付服務 PAYCO、VISA、Naver Pay 結盟合作,還宣布跟日本電商 Merpay 與電信商 NTT DOCOMO 合作成立行動支付聯盟 (MoPA),持續擴張在市場的影響力,LINE Pay 全球交易額,也成功從上一季 2520 億日圓,成長到本季 2860 億日圓。

金融事業、AI 都是 LINE 著眼長遠競爭考量下,必要的投資布局,LINE 希望犧牲短期獲利,換取策略性業務長期的成長,LINE 財務長黃仁埈年初受訪時,也先打了預防針:「這都有跟股東溝通,戰略事業虧損會在 2019 年達到最高峰,有可能來到 600 億日圓損失。」他認為 2018、2019 年的虧損都在規畫中,投資都是為了 2~3 年後的突破做準備。

上半年虧損 266 億日圓,用戶總數同期相比 0 成長

LINE 自從 2016 年上市後,就面臨用戶數飽和、核心業務成長瓶頸等問題。第二季財報顯示,LINE 在日本市場的月活躍(MAU)用戶持續增長,已經達到 8100 萬人,不過印尼市場持續衰退,從一季的 1900 萬人掉到本季的 1800 萬;台灣用戶數一樣維持在 2100 萬、泰國則是成長趨緩,所以總計 LINE 在日、泰、台、印四大主要市場的月活躍用戶數,跟去年同期一樣維持在 1.64 億人,總數沒有成長。

LINE
LINE 在日本市場的月活躍(MAU)用戶持續增長,已經達到 8100 萬人,不過印尼市場持續衰退,從一季的 1900 萬人掉到本季的 1800萬。
LINE

早就意識到這股威脅的LINE,近年開始將觸角延伸到金融、電商、AI 等領域,希望能擴大生態系影響力,吸引更多用戶。然而新事業投資非常燒錢。LINE 第二季營收 554.37 億日元,年增 9.5%,主要來自廣告事業貢獻的 307 億日圓,營收占比超過五成達 55%;而 LINE 的通訊、貼圖與其他收入則是 177 億日圓,營收占比從上一季的 33% 下跌至本季的 32%。

LINE
LINE 第二季營收 554.37 億日圓,年增 9.5%,其中廣告營收貢獻 307 億日圓,營收占比超過五成。
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廣告事業仍有成長,但燒錢的策略性業務,幾乎吃掉 LINE 核心業務賺來的利潤,光是今年上半年,LINE 的淨虧損就達 266 億日圓,虧損範圍大致符合財務長黃仁埈年初的預期,去年同期則是盈利 29 億日圓。

(本文出自數位時代

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經理人

沒有集團撐腰,獨立代理商 NEXTAR 為何受大品牌青睞?

2026-08-03 經理人 x NEXTAR
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台灣行銷產業的競爭版圖,長期由國際代理商與集團系公司主導。但近年,Uber Eats、第一銀行、王品、LINE Pay、拉亞漢堡等品牌的行銷夥伴名單裡,出現了一間獨立代理商 NEXTAR。從活動製作起家、沒有任何集團背景的 NEXTAR,卻入圍 4A 創意獎、金手指獎及首次入圍行銷傳播傑出貢獻獎就獲得四項大獎,更獲得客戶持續續約的肯定。他們怎麼做到的?

創造可延續的品牌對話

NEXTAR 創辦人暨執行長 Eddie 在行銷產業待了超過十五年,從大學時期參與演唱會與品牌活動起步,接著歷練於廣告與整合行銷領域,兩度創業後打造了今天的 NEXTAR。早年在演唱會和品牌活動現場的經歷,給了他一種難以取代的洞察素養:「大家的反應你是現場馬上就能看到的,你會知道有沒有感動到觀眾或是觸動到消費者。」這種對人的直接觀察,後來成為他判斷品牌溝通是否有效的關鍵能力。

NEXTAR 不是 Eddie 第一次創業。這次創立 NEXTAR,他從一開始就把重心放在解決品牌的商業問題,定位為策略與整合行銷的品牌顧問公司。Eddie 強調:「我想更聚焦在解決商業問題,我們的專長是結合策略、創意和媒體並把以往的活動經驗轉化為多元的體驗行銷能力,也為品牌打造可持續的市場對話,讓每一次行銷都成為長期累積的品牌資產。」

面對外界質疑或比稿競爭,Eddie 認為:「就是用一次又一次的專案證明我們做得到。」即使遇上國內、外的大型集團代理商,他既不否認差距也不怯戰。

跨國資源、全球網絡,是大型集團的結構性優勢,獨立代理商無從複製。但 Eddie 認為這不是唯一的競爭條件:「有客戶跟我們說,兩種型態他都合作過。大型代理商擅長跨市場整合,而 NEXTAR 的優勢是組織扁平、決策快速,能更貼近客戶問題。」在需要快速反應的專案中,NEXTAR 其實掌握更多優勢。

獨家方法論「雙頻共感系統™」

先有理解,才有好創意。Eddie 認為,品牌有自己的頻率,市場有自己的頻率,兩者對不上,創意再強也是空轉。他以收音機比喻:「我們就是那個旋鈕,幫兩邊的頻率對頻,讓訊號清晰、不失真。」

因此,NEXTAR 在品牌核心價值與消費者真實處境之間擔任調頻者,將設計思考收斂成「雙頻共感系統™」的方法論。每次接案,不是先一股腦地寫提案,而是從兩側同步展開分析。品牌側,盤整商業價值、品牌目標與溝通形象;消費者側,研究情境需求、購買動機與市場文化脈絡。兩側收斂後,才介入創意的解決方案。

例如:與 Uber Eats 合作已持續多年,由 Eddie 在前公司時期延續服務至今已到了第五年。有別於外送平台的宣傳主軸圍繞速度與優惠,NEXTAR 選擇先研究消費者在不同生活場景下的接收狀態,再決定如何溝通—— Eddie 強調:「精準,和速度同樣重要。」

另一個客戶是第一銀行,挑戰截然不同。面對公股體制包袱與艱澀的金融資訊,NEXTAR 必須持續找到轉譯的語言。我們不僅與數位銀行處合作,也和人資處、公關室等單位一起推動品牌溝通。與數位銀行處的合作也從 2023 年開始於金融展上,成功將生硬的展覽重新設計,吸引年輕族群在輕鬆氛圍中理解產品知識,「那一步,我們花了六年才讓客戶跨出來。」此後連續三年執行、更獲得《行銷傳播傑出貢獻獎》年度傑出策展行銷獎銀獎,這十年的合作涵蓋了多個處室不同類型的專案,共同累積出互信與成果。

NEXTAR 的服務深度,有時甚至延伸至產品開發本身。如:台灣老字號「紅葉蛋糕」旗下品牌 CREAM CO. 鮮奶油有限公司與單一麥芽威士忌格蘭菲迪的聯名微醺甜點,正是 由NEXTAR 牽線促成。由我們主動提出跨界聯名的想法,一開始讓客戶躊躇不前,經過多次討論和市場評估後,客戶決定採納我們的想法大膽嘗試,最後合作推出的甜點一推出便大受好評,成為話題產品並造成熱烈迴響。

「我們很願意與客戶一起討論、質疑原有假設,找出最適合的解法,每一年都不斷想辦法突破。」不同產業、不同客戶,磨合期是難免的,但 Eddie 並不害怕這個過程:「無論最終合作與否,這個過程本身就很有價值。」

續約率是最誠實的KPI

「客戶是流動的,可能因為某個案例被吸引來,但要留下來,就看你在服務過程中是否真的帶出成效。」Eddie 表示,行銷產業的客戶流動率高,單案合作考驗創意,長期續約就要看代理商的判斷力。

NEXTAR 的切入點,不是需求一來就馬上拚提案,而是主動質疑客戶的問題設定。「客戶的 brief 寫得很多,但我們一回頭深入討論,就會發現問題更多,品牌真正的需求,不見得就是他寫下來的那個。」Eddie 說,「所以要先把『為什麼』釐清,後面的執行才有意義。」

他分享,曾有客戶帶著亮眼數據尋求策略方向,NEXTAR 研究後發現,驅動購買的真實動機與品牌假設根本不符。例如某品牌原以為價格是最大驅動因素,但研究發現便利性才是關鍵,調整溝通策略後成功提升業績,也因此讓客戶更加信賴、選擇續約。

對品牌主而言,代理商能否指出自己看不見的盲點,才是合作的核心價值。也因為這個能力,讓 NEXTAR 在沒有集團資源的情況下,憑藉精準的問題意識與有效的策略執行,贏得大品牌一年又一年的信賴。

「在理解中調頻,在創意中共振。」無論是老品牌翻新,還是仍在發展中的品牌,Eddie 認為品牌真正需要的,是一個能指出盲點、給出有效解法、讓每一次行銷都成為可累積資產的夥伴。洞察力、策略轉譯力、跨形式整合力,這是 NEXTAR 持續深耕的核心,也是他們得以持續獲得客戶青睞的實力。

nextar
經理人

[本文由經理人整合行銷部與 NEXTAR 共同製作]

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