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上有政策,下有對策.....致主管:績效管理失靈,最常敗在這兩點

2019-11-21 08:07:54
Managertoday
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績效考核一開始的目標是,探討員工如何能達成標準,但員工和主管績效考核的面談中,常看不出部屬為什麼成功或失敗,也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說,沒有任何幫助。

(本文出自《經理人月刊》2019 年 8 月號,封面故事:帶出得力部屬的 11 堂賦權課

「你對於自己去年的表現滿意嗎?」問出這個問題之後,坐在對面的部屬給了幾個籠統的回答,你沒辦法判斷他覺得自己做得好還是不好。

而當員工總是說沒有問題,做出來後狀況頻頻;年初訂定的改善計畫,檢視後發現沒有落實,也無法協助對方改進,這些都是企業執行績效考核時,經常會碰到的問題。

績效考核一開始的目標是,探討員工如何能達成標準,但員工和主管績效考核的面談中,常看不出部屬為什麼成功或失敗,也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說,沒有任何幫助。

因為賦權的初衷,是鼓勵部屬自己決定、激發創新想法,在賦權的過程,主管和員工必須坦率溝通,互相支援,即時檢視賦權成效,隨時修正

1.聚焦檢討工作錯誤,員工寧可保守行事

別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉.錢德勒(Tamra Chandler)認為,過去績效考核傾向把焦點放在缺失,因此部屬做事會以不出錯為前提,而非不斷挑戰新事物

2.過度連結獎金,員工為考績包裝自己

另一方面,現行考核結果過度連結加薪、獎金,部屬為了拿到好考績,包裝出完美的自己,管理者更難知道交辦給他們的事情,哪些需要幫忙、協助,或是不是對方熱情、能力所在。

不懂帶團隊,那就大家一起死!》指出,多數企業一整年只有兩次考核時間,當主管下放權力,雖然不希望部屬一直犯錯,但如果維持這樣的溝通頻率,主管會來不及改正對方行為,結果就是部屬交不出理想成果

要解決績效管理失靈,組織必須重新整頓考核制度,讓績效面談不再是為了評量績優或 A 等,也才不會淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。

組織可以從以下兩件事改進:

1.討論未來能做什麼

過度關注已經發生的失誤,部屬反而會趨於保守或安逸。績效考核的眼光應看向未來,主管可以把焦點放在要達成團隊目標,談論對方還能多做什麼、擔任哪些角色,讓他們知道自己未來可以完成哪些事

別用你知道的方式管員工》也提到,像是名列《財星》雜誌(Fortune)500 大企業的汽車座椅與車電廠李爾公司(Lear Corporation),為了根絕績效管理與薪酬制度的連結,避免考核時部屬只想「隱惡揚善」,他們把績效考核改為季度回饋意見討論,面談內容也都與升遷、加薪無關。為了強化這個效果,李爾公司發放獎金的方式,改以參考組織年度績效發放,把績效面談的主軸,拉回主管與部屬之間的意見交流

2.讓員工提出想做的事

當部屬隨時需要建議或資源時,主管和組織就得準備好聽取、回饋想法。錢德勒形容,這像是把績效考核這台車子的方向盤交給部屬,什麼時候開車、走哪一條路都由他們決定,比起規定時間面談,更能促使員工說出困擾或對於身上權責的想法

例如線上旅遊業者 Expedia,取消一年一度的評等機制,改為主管和部屬一對一的非正式討論,實行後超過 60% 的員工認為比起過去的考核制度,更能幫助他們完成工作。

更進階的做法是連職涯所有權都交付給部屬,錢德勒說這不代表誰都可以決定自己什麼時候升職、升到哪一個職位,而是任何升遷、轉調的決定,都要先與他們溝通,釐清他們想要的職涯,才可能真正覺得自己「擁有」這份工作,責任感自然也會提升

Adobe 廢除績效考核制度,離職率降低

轉型訂閱模式的經典成功案例、電腦軟體公司 Adobe,2012 年宣布廢除績效考核與評級制度,改為召開「檢視」會議,讓員工思考自己的權責,對未來職涯更有責任感。

經理人月刊 第 177 期
經理人月刊 第 177 期
經理人月刊 第 177 期

資料來源:《別用你知道的方式管員工》,商周出版