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為何高階主管該「親自」面試應徵者?7 大理由,點破多數老闆錯失人才的關鍵

2019-11-22 18:53:07
Managertoday
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企業的「企」字若缺了上頭的「人」,就只剩下「止」了,如果沒能找對人,就會成為一灘死水,停滯不前。反之,找對一個人也許可以省 3 年,那麼,花 3 到 6 小時來面試人、找到對的人,成本效益其實很高。

企業的「企」字若缺了上頭的「人」,就只剩下「止」了,如果沒能找對人,就會成為一灘死水,停滯不前。反之,找對一個人也許可以省 3 年,那麼,花 3 到 6 小時來面試人、找到對的人,成本效益其實很高。

主管再怎麼忙,也應該排除行程上其他事情,親自面試應徵者,畢竟選到「適合的人、對的人」,絕對是做好事情的首要關鍵。

但很多主管常會說:「我很忙,沒時間面試人。」在我看來這其實本末倒置,因為

「人」的問題搞定了,後面的「事」自然有人解決。

找人才,誰要配合誰?

某次會議中,我問 A 主管:「你之前不是面試了一位求職者,底下的人也覺得不錯,為何還沒有錄用?」A 主管回答:「因為時間一直配合不來,像我跟他排今天早上 8 點半面試,他又沒有空。」我接著問他:「那為什麼今天一定要跟他約 8 點半呢?」A 主管說明:「因為我之後緊接著有許多重要會議。」

當下我就告訴 A 主管,人的事情永遠應該排在第一順位,即使碰到我主持的大會議,需要面試時也可以跟我報告:「不好意思,我等一下有個面試,應徵者排好久都排不進來,所以我必須在會議中途離開半小時跟他面試。」面試回來後,我還可以親自再把剛才開會 A 主管沒聽到的重點再告訴他。

我常強調,為公司擇人,應該是公司去配合對方的時間、地點,不管對方約我們吃早餐、吃宵夜,還是希望在機場過境大廳,甚到在國外面試,都應該盡量配合,非得要求對方來配合我們的行程,讓人才都跑光了。

還有一次,公司徵求法務人才,但遲遲沒有結果,我問管理部 B 主管:「進行得怎麼樣了?」他回答說:「已經面試到不錯的甲君,但想再等等看,找到另一位優秀的候選人,再一起呈給曾先生(我)做最後決定。」一問之下,才知道 B 主管這一等就是一個月,我說:「如果甲君是人才,早就被其他公司延攬,怎麼還會等我們考慮那麼久?」我告訴 B 主管,面試甲君覺得不錯的第一時間,就該把資料給我來判斷,才不會因為擱置一時而失去找到好人才的機會。

面試,該「由下往上」嗎?

很多高階主管會覺得自己日理萬機,沒辦法擠出時間面試人,所以習慣由底下一路篩選,再由高階主管做最後一關面試,覺得這樣比較省時。我的看法不同,我認為,人資部門快速做了基本篩選後,就該直接讓高階主管參與面試,反而可以精確地在短時間內判斷應徵者是否夠格

有次我聽韓國三星主管提到,三星董事長很重視人才,特別是對於即將擔任幹部的同仁,每當有人要晉升,都會親自面試,甚至還帶一個面相學家在旁,觀察預備晉升者的談吐、面相、性格等特質,作為參考。等三星董事長自己熟悉了觀人術後,就不需要面相專家協助,但還是持續親自面試預備晉升同仁的做法。

當時,我公司規模正在擴大,我和總經理正考慮是否跟其他公司一樣,採取按部就班的方式,初期由人資部門徵才,經各級主管層層篩選,再讓我跟總經理最後定奪。聽了三星董事長的做法,便打消念頭,繼續維持「由上往下」的面試模式。

後來有次看電視節目,節目來賓就討論到,上市公司阿里巴巴創辦人馬雲是個大忙人,他也會親自參與員工面試,不輕易下放招聘權**,而且很關注應徵者有沒有「阿里的味道」,並設置「阿里巴巴聞味官」。這也算是英雄所見略同吧。

實際上,企業老闆雖然不可能參與每一場面試,但還是可依「80/20 法則」處理,親自面試兩成重要核心主管,其他八成則不一定。

同理,忙碌的高階主管也是如此,可以參與面試並決定兩成重要的中階主管職缺,依此往下類推。

就我個人經驗心得,由高階主管親自面試,取代由下往上層層面試,有不少優點:

1. 提高時間效率

如果我覺得應徵者不符合需求,談個幾分鐘就可以喊停,不用多花時間按表操課般談下去,也不必再動用公司其他人力與時間成本。

2. 人才的心情感受

由高階主管親自面試,可以讓應徵者備感尊重,顯示公司是注重人才的企業。

3. 避免利害比較

如果應徵者要求的薪資待遇或前一份工作薪水,高過面試官,面試官難免在心裡產生不快,想把應徵者刷下來,或產生其他負面念頭,但未細想自己另有更多福利,而且對方薪資數字也未經證實。再者,碰到能力比自己好的應徵者,可能也擔心將來搶了自己鋒頭,反而不敢答應錄用。

由公司高層親自面試,與應徵者較沒有這樣的比較心理或利害關係,才能做出較佳的判斷。

4. 即時正確回應

針對應徵者提出的收入期待或特別約定,若與公司現行規定有落差,以公司老闆的高度,握有較大的權限,可以當面回應面試者,在不影響公司的薪資結構下,可以彈性以離職金、特別獎金、分配股票或盈餘分紅等作為補償。

如果我認為應徵者是公司未來需要的人才,或許現在不缺,但未來半年內將釋出職缺,而我擁有裁量權,也可以先讓他進公司作為儲備人才。

總而言之,我對公司的薪資結構、人事制度、決策方式、發展藍圖,都較有深入的了解,可以現場對求職者做出正確、即時的回應。

5. 確認用人合宜

我花了很多時間高度參與面試,對於應徵進來的人就有一定程度的了解,如果對方表現不如預期,或考核成績不佳,跟我的想像有落差,則可以進一步檢視公司是否真正善用應徵進來的人才。

人員表現不佳也可能來自主管不懂用人,沒有分配適合的工作給他,或與主管調性不合,可以轉調其他部門再試試,甚至換掉原來的主管。

6. 調度職務方便

一般新進員工都會對面試官抱持感恩之心,更願意效力、服從面試官。由於高階主管高度參與面試過程,了解新進員工的特質與能力,將來遇組織人力缺口時,可以方便調兵遣將、靈活用人。

換成基層主管,平日都專注自己的單位與任務,不了解其他部門的職缺,通常也不會那麼熱心推薦給其他部門。高階主管不但了解各部門狀況,而且也比較有能力說服求職者改變原來的預設立場,接受新的職務。

7. 優先了解本質

了解應徵者的本質與特性,是我面試最重視的一點。我找高階主管時,出題的方向絕對著重在對方的溝通能力、整合能力、價值觀、責任感,互動過程中也會觀察對方的氣質、談吐、應對能力、情商(EQ)等等。一旦遇到本質不錯的求職者,即使對方不具備工作直接經驗或相關技術,我也會考慮用人,不會錯失人才。

這是因為,一個人的情緒管理能力、抗壓性、責任感、敬業精神以及價值觀這些特質無法短期改變,然而工作知識與技能可以透過公司培訓或輔導學習得到,所需時間也不會很長。

反觀一般基層主管,也許只注意應徵者的即戰力,甚至期待應徵者把前公司的客戶名單、產品線帶過來運用。若對方沒有直接經驗,不符合「當下」的徵才需求,就算素質不錯也大都放棄,十分可惜。

徵才考量「契合度」

一般來說,求職者的硬實力(做事的能力)是基本條件,軟實力(適應環境、做人的能力)才是必要條件。

因為一般所謂「選錯人」的主要癥結常出現在適應環境的能耐,這部分如果沒有到位,日後幾乎不太可能靠培訓做太大改變,所以我們要特別選出兩者兼具、軟硬通吃的應徵者。

此外,我們應該選「適合的人」,而不是選「最優秀的人」。

面試官必須認清,整個選才過程是一個比對作業,具有相對客觀的標準來進行比對應試者與企業職缺的契合度,契合度高的人,才是公司最需要的人才,不能單憑面試官個人的經驗、喜好、感覺等主觀想法來選才。

如果選才不考量與企業文化的契合度,從許多過去案例來看,要期待不那麼契合的人進公司來刺激組織的創造力,其實有點不切實際,因為企業環境文化的塑造,大都還是由上而下,風行而草偃。

在選才這個議題上,我強烈建議由高階主管出馬,過程中特別檢視 「軟實力」「契合度」 兩個指標,可以找到最實在、最合拍的好人才。

(本文整理、摘錄自《商學院沒教的 30 堂創業課》,商周出版)