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想找到千里馬?在選才的「關鍵環節」,主管不能犯這3個錯!

2019-11-14 11:34:56
Managertoday
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在我對企業主管講授人力資源管理的課堂上,求職面談(job interview)是最常引起熱烈討論的議題。 上課前,大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼,三兩下就知道該找什麼樣的人進來,才能幫助公司

在我對企業主管講授人力資源管理的課堂上,求職面談(job interview)是最常引起熱烈討論的議題。

上課前,大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼,三兩下就知道該找什麼樣的人進來,才能幫助公司發展得更好。畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年,如果連自己都不會挑人,又有誰懂得選才?

不過,當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時,就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。因為人們經常會「放大極端值」:一旦遇到過把自己整得要死的部屬,就會記下對方的特質和習慣,往後只要在求職者身上察覺類似表現,就絕不錄用。然而,這些立論未必有科學證據支持,也無法據此預測未來工作績效。

難道面談無法幫公司選出人才?我認為,問題不在於「面談無效」,關鍵是你怎麼「妥善執行」。

憑感覺提問和評分,容易招聘到不對的人

照理說,為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現,公司應針對每個求職者都詢問類似的問題,以蒐集一致的訊息加以評分,這在學理上稱為「結構性面談」(structured interview),也是選才時比較推薦的做法。

2014年,我在和美國德州大學教授Richard Posthuma等人合作發表的跨國調查中,比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法,發現台灣在執行面談時是最「隨興」的,只有50%的受訪企業做到結構性面談,比例較他國低了10%以上。

台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題,憑感覺打分數」,以下是3個最普遍的做法,如果能逐一克服,往高結構性面談邁進,有助於讓面試發揮更好的選才效果。

1.面試前沒做準備,不知道問什麼

面試的重要目的之一是蒐集求職者相關資訊,事先沒有盤點好自己需要哪些類別的資訊,如何得到想要的資訊?

很多面試者是在求職者進到面談室以後,一邊請求職者自我介紹,一邊翻閱對方履歷,聽到有興趣的主題,就多追問一些。這種做法很容易得到成堆不太重要、無法預測未來工作表現的訊息,做出的用人決策品質自然不理想。

此外,習慣在面試時隨意提問和評分,也很容易受到求職者「迷惑」,選錯人進公司。心理學「印象管理」的研究指出,人們對於外貌出眾、喜歡自己的人會給予更高的評價,但是對你有好感、或讓你產生好感的人,未必符合職位需求,能幫主管分憂解勞。

2.對同一職缺的求職者,提出不同問題

大部分主管不認為這樣做有什麼錯,畢竟每個求職者背景不同,當然要從不同的角度來問,才能真正了解對方。

不過,假設公司要找業務員,你定義的必備特質包括不怕生、可以承受連續被拒絕的挫折,如果沒有針對求職者提出類似問題,而是因人而異,要如何檢視和比對誰是最符合條件的人選?

3.只問面試官有興趣、卻和職缺無關的問題

有些人會基於過往經驗,自行設定面談題目。我聽過某位主管的必考題是:「你逢年過節會向誰拜年?」他還預設了最佳答案是「長輩」,因為這表示求職者會關心長者、人際技巧良好。然而,這個推斷並沒有科學根據,說服力也不足。

有陣子企業很流行邏輯思考的面試題,像是「全台灣共有幾座加油站?」這類題目的風險在於,求職者未必都能認同,「推論出加油站數量的人,較能勝任工作要求」。

要是沒拿到offer的求職者上法院提告,說雇主問了與工作任務無關的題目,導致他沒被錄取,主張雇用歧視,這時候雇主就有責任要舉證,他們提出的問題和得到的答案,確實能有效預測求職者未來的工作績效。萬一拿不出充分證據,就很難打贏官司。

換句話說,思考題不是不能問,而是要盡可能和工作相關。例如,零售業者徵才時,提出「全台有幾間便利商店」這類題目就比較合理,求職者即使未被錄取,也比較不會採取法律訴訟或散播不利於公司的言論。

往結構性面談靠攏,降低偏見、主觀看法的影響

主管想要讓面談時不受偏見影響,選出真正的人才,我建議可以在下列方案中擇一使用,只要確定是往提高面談結構性的大方向前進,就能提高決策品質。

1.高結構性:設定固定題庫和評分標準。

由公司為每個職缺設定專屬「腳本」,無論是哪一位主管面試,都要照題庫提問,並仔細聆聽求職者的答案,從既定評分表中,找出該回覆可得的分數。這個做法是限制面試官提問和評分的決定權,降低他用個人偏好選才的機率。

2.中結構性:只規畫題庫,評分由主管決定。

有些公司在推動新的面談方式時,經常會引起主管反彈,他們認為,人是要找來和自己配合的,公司幹嘛管怎麼談?碰到這種狀況,公司可以考慮只規畫題庫,要求面試主管從既定範圍內出題,至於評分則交由主管自行決定,確保新制度不會窒礙難行。

3.低結構性:多次面談,用高成本換決策品質。

如果面試主管對於以上方法的接受度都很低,也可以採用由多人(例如3位面試官)各自分頭執行一場低結構面談,或是動用更多位主管同時面試,以共識決的方式降低個人偏見,換得良好決策品質。(整理 / 韋惟珊)

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圖片來源 / Wikipedia