面試完了，接下來，你怎麼決定這個人要用或不用？

主管也是人，難免有個人好惡，例如，有些主管特別在意能否「帶得動」對方，或者他是不是多工、抗壓、耐操。但是， 如果你的目標是讓團隊能力進化，比起「即戰力」，更要看的是這個新來的成員，有沒有團隊未來需要的能力 ，或是團隊中缺乏的特質，能碰撞出從前沒有的火花。

要找的是「沒有」的人

一般主管碰到部門內有人離職，第一個念頭往往是趕緊「補洞」，找到新人補缺。但放眼長遠的團隊競爭力，不應該掉進「一個蘿蔔一個坑」的窠臼，更不要讓離職同仁反過來界定你用人的標準。

主管要隨時掌握部門的定位與功能，讓成員的特質、能力更多元，才有創新的可能，組織也會更有活力。

我一直很想找專人來負責「客房收益管理」，負責控制房間數量、房間價格及整合網路銷售等。但台灣很少有飯店特別成立這樣的部門，一直找不到適合的人才。

直到有一次，來了一位新加坡籍的應徵者，因為中文不算流利，我們改以英文面試。談著談著，我發現他對於客房管理很有概念，在新加坡的工作表現也很亮眼，但卻是來應徵「業務」？儘管相談甚歡，但總覺得業務這個位置並不適合。

後來我就直說了，問他為什麼想當「業務」，而不是做「客房管理」？

這才發現，原來新加坡對於「業務」這個詞彙的運用，指的是「工作範圍」，而不是台灣所理解的「業務＝銷售」。所以，他一直以為自己應徵的是客房管理，而非 sales。

因為這個美麗的誤會，我們為他開了一個全新職缺。 他來了以後，個人績效出色之餘，更開始帶人，部門規模愈做愈大。我一直很重視網路訂房的行銷布局，但始終做不出成績，因為內部 know-how 有限，一開始進步的幅度也非常有限。直到找到對的人，才打破僵局。 這也印證突破「用才」的框限，對一個主管而言，有多麼重要。

面對職務空缺，先想想部門需要什麼樣戰力的人，而不是少一個、補一個。

有人要離職，先釐清問題核心

就算再好的公司，照樣有人會走。碰到同仁「用腳投票」，主管的心理素質要夠強健，願意放手讓不適合的人離開。

之前，我曾要求人資部門把離職面談制度化，每年統計離職員工平均待了多久、離職的原因跟回饋，建立成資料庫，並彙整成表格，藉此找出制度跟結構的問題。

這是離職員工給公司最寶貴的一課。讓我們在管理上可以持續反省、不斷進步。一般人在離職前，多半覺得「少說少錯」，不想滋生事端，也不願透露離職的真正理由。但這樣一來，問題只會不斷發生。

我通常會告訴離職的同仁，我們的談話絕對保密，純粹是想了解他對公司的建議，希望他遇到的狀況，往後不會再重現。通常這多少會讓對方打開心防，多說一點。當然，這也有賴於主管和員工過去累積的信任，如果之前和他互動還算良好，就比較容易得到真實的答案。

如果離職面談的目的是「挽留」，那做法就又不一樣了。這要針對他現在面對的困難，為他解決問題。

其實，我慰留成功的案例還不少，很多人只是一時情緒過不去，心結解開了，也就沒事了。有些人則是遇到挫折，業務碰到瓶頸，或者和主管的相處出問題，每個人狀況不同，需要對症下藥。

首要之務，還是釐清問題核心。大多數困難都可以解決，另外也要提醒對方，有些問題是跟著自己走的，如果個人沒有相應的改變，即使換了環境，問題仍會繼續存在。

留才，找志同道合的人一起做值得的事

公司在找人才，其實工作者也在挑公司。 「留人」的本質，是企業與個人相互篩選的過程，公司有願景、文化，自然會吸引理念相同的夥伴，匯聚出更大能量。留才，就是找到志同道合的人，一起做值得做的事情。

如果把公司的名字講出來，員工會有驕傲感，那麼公司在用才、留才的課題上，已經過了最難的一關。 不妨問問你自己，現在已經做到了嗎？

（本文整理、摘錄自《燃起主管魂》，天下雜誌出版）