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破解OKR常見問題!如何讓員工目標符合公司策略?部門間的目標衝突,誰該優先?

2019-11-13 22:13:58
Managertoday
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企業執行OKR常會遇到問題,比方說跟有了OKR,做起來卻像訂了KPI。該怎麼跟員工溝通?又該如何讓管理方法能夠落地執行?

事前準備

Q1:導入 OKR 之前,需要花多久時間和員工溝通?

組織內想做任何一項變革,都需要花時間討論,企業執行目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results)失敗的原因,多為事前沒有充分討論。施行前的討論應包含 OKR 負責人是誰、是否要聘請外部顧問、該使用哪一種 OKR 平台、多久要開一次會議、事後的檢討方式。

一次把所有規則、問題講清楚,真正實施才不會顯得混亂、沒有章法,所以導入前花幾周、甚至一兩個月溝通,是必要且值得的。(口述/Dcard 執行長林裕欽)

Q2:如何讓員工自訂目標,同時符合企業策略?

實施 OKR 時,由下至上發想目標是很重要的步驟,但初次接觸 OKR 的工作者,最常犯的錯誤是,他們大多認為自己寫下的 OKR 很合理,就一股衝勁去做,而忽略了這件事是否和企業發展方向相關

因此,雖然讓員工自主設定目標與關鍵結果,主管可指示每位成員的個人優先事項為輔。例如行銷專員今年的優先事項是做好半年一次的 A 專案,員工在寫 OKR 前,就要思考自己的目標,要對這項專案有具體貢獻。如此一來,員工既能做想做的事,也不會與企業願景相差太遠。(取材自《執行 OKR,帶出強團隊》,采實文化出版)

Q3:我設定了 OKR,代表接下來只做這件事嗎?

訂了 OKR,並不代表「現在只要做這件事」,而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於,你不能拿 OKR 作為擋箭牌,忽略了基本的日常工作

也就是說,雖然組織無須把每個任務都塞進 OKR 的流程裡面,也不應對小事情漠不關心。重點是,所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上,你應該時刻提醒團隊成員要做什麼,例如在公司內網上張貼當季的 OKR。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)

訂定目標

Q4:每一季最多可以設定幾個目標?

在 OKR 的理論中,這套體系建議企業每季最多設定 1∼3 個目標,是因為當數量「夠少」「夠精確」,才能在所有人腦海中建立清晰的印象。

如果你訂了 5 個、10 個目標,全都很想做,到頭來大家只會一團亂,找不到核心價值。假設你真的有太多事情要做,也要經過團隊討論,把較次要的任務排到第二季、第三季處理,避免失焦。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)

Q5:如何判斷公司訂的目標,是否適合執行?

依據企業願景、使命,由執行長、高階主管共同討論出公司這一季的 3 個 OKR,當作第一個版本。接著,以這個版本為核心,延伸出部門的 OKR,但如果公司訂的目標不夠精準,部門撰寫自己的目標與關鍵結果就會「怪怪的」。

例如,公司以「與客戶建立長期關係」為優先考量,卻訂出「增加產品銷量」的目標,導致部門寫下「降低價格、搶更多訂單」的關鍵結果,就會偏離企業文化。換句話說,當部門想不出好的 OKR,就要回頭檢視,公司的目標和願景、核心價值是否一致。(口述/鮮乳坊創辦人龔建嘉)

Q6:目標設好,員工卻興致缺缺,是哪裡出問題?

這是因為目標缺乏「魅力」。OKR 的目標,應該是人們一看到這段文字敘述,就會感到備受鼓舞、自願嘗試這件事情。以研發部為例,一組好的 OKR 可能以「設計新技術,內容完整、通過世界級機構認證」為目標,「利用團隊激盪,每周想出 5 組創意提案」為關鍵結果。

如果你的目標只寫出「設計一項新技術」,員工就可能提不起勁,因為這樣的句型不夠有挑戰性。傳統的設定目標方式,會誘導人們寫出最低標準(因為要達標、使考績加分),但 OKR 的目標要盡量有「突破感」,才有激發的效果。(取材自《OKR工作法》,中信出版集團出版)

執行過程

Q7:部門有各自的 OKR,如何判斷哪一個更優先?

不同部門在做同一件事情時,要能達到「先做什麼」「重點資源放在哪」的共識。組織無法對齊目標主要的原因是,兩個單位的目標「都不錯,不做好像有點可惜」。

例如,IT 希望優化網站註冊會員的流程,行銷部則想請 IT 改版網站設計,兩件事都有意義。為了避免爭執,可以用上一層(企業層級)的目標作為輔助標準,好比公司這一季其中一個大目標是「迅速拓展會員數」,優化註冊流程就應優先考量。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)

Q8:執行OKR的中途,可以修改目標嗎?

新創公司很容易頻頻調整 OKR,因為商業模式不確定、大環境變動速度快,你的大小目標隨時可能更動。OKR 的執行周期通常是一季一次,假設最重要的事情在中間變了,當然要趕快更改。

但如果每組 OKR 一變再變,員工也會失去重心。較好的做法是,一季的 3 組 OKR,其中兩組是固定的、不太會因外部力量而調整,像是「業務員要拜訪多少客戶、提高多少業績」,這是很基本的 OKR,一定要做到。另外,你可以設定一組比較有風險、需要多方協助的目標,好比「架設更有設計感的網站,以增加多少流量」,但或許執行到一半,外包的美術廠商臨時無法支援,就可以調整這組 OKR。(口述/綠藤生機執行長鄭涵睿)

Q9:員工的 OKR 跟主管期望有落差,可以更動嗎?

這套管理方法最重要的精神是由下而上建立目標,如果主管威權式制定目標,就跟 KPI 沒什麼差別。管理者應抱持開放心態,了解員工想做什麼,有時候反而是第一線更能看到問題的癥結。例如主管想增加顧客滿意度,希望客服人員的 OKR 是每周多打幾通電話,但員工或許會覺得,修改罐頭訊息的回覆內容就能滿足大部分的顧客需求。

關鍵是,一個部門做 OKR 時要透明,每位員工都能看到彼此的目標與關鍵結果,如果真的有人設定的太偏頗,他自己會意識到「其他人都在做哪些事」,主管給意見時,也不會顯得那麼強勢。(口述/松果購物董事長郭家齊)

Q10:為督促員工,該不該設定獎勵制度?

這要考量企業文化、規模大小、員工自發程度來判斷。大部分實施 OKR 的企業都不會加入金錢方面的獎勵,因為這會降低員工完成整體目標的動力,例如業務的目標是「增加成交量」,為了做到這件事,他的關鍵結果有「參加培訓課程」。但一旦加入獎金制度,員工可能為了趕快達到設定的成交量,放棄需要較長時間才能看見成果的培訓計畫。

當然,如果你的員工比較被動(例如有人完全不想投入 OKR),當他們有明顯的進步,也可以嘗試發放少量獎金鼓勵(如年終考核的 10∼20%)。(取材自《執行 OKR,帶出強團隊》,采實文化出版)

Q11:不做績效考核,主管要如何評估員工的工作成效?

在 OKR 的體系中,不做一次性的績效評估,因為執行的過程中,已經充分的交流、互相協助。例如,針對彼此的目標、關鍵結果,員工可以隨時在留言板(OKR 協作平台)上即時反饋意見;每月開一次進度檢討會、每季再開一次目標制定會議。因此,就算需要評估員工表現,主管都能快速講出員工的工作結果。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)

Q12:如何激勵員工每季都想出新的、有挑戰的 OKR?

OKR 的精神是設定不容易達到的目標,如果員工把 OKR 當成「例行公事」就失去挑戰性了。不想員工喪失新鮮感、執行力,你可以鼓勵員工,只要設立比上一季進步的目標或關鍵結果,多小都可以。

有人會說,待辦事項就是這麼多,我還有力氣做新的 OKR 嗎?其實你可以改良這些小事。比如,一位財會人員,他原本每月 5 日要關帳,他的其中一個目標,就可以是 4 日就關完帳,下一季再進步成 3 日關帳,這件事雖然基本,一旦優化了,多出來的時間,就可以做其他的目標。(口述/松果購物董事長郭家齊)

檢討成果

Q13:關鍵結果已達成,卻沒什麼成就感?

關鍵結果要與目標有確實關聯,目標則要襯托企業願景,環環相扣之下,每一個小的行為才能體現成果。換句話說,你完成一件事,感覺沒有效果,就是因為目標設定太模糊、彼此缺乏邏輯。

比方說,有個目標是「舉辦一場內容豐富、氣氛良好的歲末晚會」,但關鍵結果是「找好場地」「安排餐點、住宿」,即便做得再好,也不一定能達到內容豐富與氣氛佳兩個訴求。(取材自《目標與關鍵成果法》,機械工業出版社出版)

Q14:做完一次 OKR,怎樣的達標率比較理想?

組織實施完一季OKR,員工要自評,以 Google 來說,他們打分數的方式是 0.1 分到 1 分。解讀分數的方式,要先看你設定的 OKR 是「挑戰型」還是「承諾型」。挑戰型是比較難的目標,如果只拿 0.5、0.6 分,其實可以接受;承諾型的意思是,一定要花大量時間、精力在上面,如果這類只拿 0.3 分,代表根本沒做好。

這時,每一季的檢討會就很重要,員工至少在會議上做 3 件事:第一,這次的 OKR 得到幾分;第二,為什麼只得這樣的分數;最後,下一季有沒有明確的改善計畫。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)

Q15:員工做了 OKR,覺得跟 KPI 沒什麼差,為什麼?

如果會出現這個情況,代表設定目標的方法出錯。OKR 跟 KPI 同樣都要訂目標,但前者更在意的是「達到目標的過程」,後者強調的是「達到目標的結果」

以設計部門為例,員工的 KPI 會寫成「新產品的出錯率低於 5%」,但 OKR 會寫成「藉由更新設計手冊、強化培訓新技能,讓產品出錯率低於 5%」,兩者雖然有一樣的目標,但 OKR 的方式讓員工有方法可依循,就算最終沒有達標,他至少做了許多有意義、使組織前進的行為。如果少了這一點,OKR 就有可能淪為形式,變成只有「對錯」的管理工具,也就失去意義了。(口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊)

Q16:為什麼執行了 OKR,團隊沒有因此更好?

有個重要的觀念是,OKR 是一套中長期、循序漸進的計畫,它不是一做完馬上就見效,因此如果遇到這類問題,很可能是設定的 OKR 周期太短(如兩周、一個月)。
初次導入 OKR 的企業,建議還是要遵守 3 個月為一個周期的體系,等到熟練、多次循環後,才能嘗試在比較簡單的目標中縮短實施周期。(取材自《OKR 工作法》,中信出版集團出版)

Q17:組織需要 OKR 負責人嗎?如何找到好人選?

員工可分為兩種類型,「X 型」指的是行為容易受外在環境、動機影響的人;「I 型」則是相反,比較關注行為本身的動機、帶來的成就感。執行 OKR 會遇到很多困難、挑戰,因此需要有驅動力的領導者,包含能做好自我管理、專精投入一件事情等特質,因此執行這套管理方法時,建議用 I 型人當負責人,他不一定要是最高階的主管,但要對整套理論、進行中的目標非常熟悉。(取材自《目標與關鍵成果法》,機械工業出版社出版)

Q18:全公司有好幾十個 OKR,主管根本檢查不完,如何解決?

當公司、部門、個人都有各自的 OKR 時,一定要對齊、公開透明,因此建議企業使用線上平台,例如 7Geese、Trello、Asana、Quip 等,而不只是每個人把自己的 OKR 寫在紙上。這些平台、軟體讓每個人看得到彼此的 OKR,且能線上即時留言、給反饋,最後在上面打分數,減少主管與員工討論 OKR 的時間,並優化整體流程。(取材自《目標與關鍵成果法》,機械工業出版社出版)