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KPI、OKR 差在哪?濫用 KPI 制度打分數,小心員工拿不到獎金離職

2019-11-21 09:07:09
Managertoday
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KPI、OKR 差在哪?《OKR使用手冊》認為,KPI 是 OKR 的基礎,兩者相輔相成。《5 分鐘商學院》進一步將 OKR 與 KPI 分別比喻成指南針與計時器,兩者並用將帶來更大效益。企業可將 OKR 理解為管理模式,KPI 則是考核工具,先透過 OKR 為組織成員建立高遠的目標與執行方式,再透過 KPI 來檢查事項有無確實被完成。

(本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號,封面故事:實戰 OKR

企業常用關鍵績效指標(KPI,Key Performance Indicators)考核員工表現,軟體公司 Adobe 也曾這麼做,Adobe 顧客與員工體驗執行副總裁唐娜.莫里斯(Donna Morris)6 年前取消以 KPI 為準的年度績效考核,改採目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results)管理法。

改制雖引發不少質疑,但以往每年 2 月考核結束,都會出現因不滿考績而爆發的離職潮。自 2012 年秋季改制後,員工表現不再由「達成 KPI 與否」直接評分,而是參考個人在各方面的付出作為考核依據。考核方式相對公正,離職人數跟著減少,也讓原本持反對意見的員工不得不服

當多數企業仍採行 KPI,我們可藉由 Adobe 案例思考:KPI 有哪些問題?OKR 又如何改善?

KPI 以員工產出打分數,產出多不代表貢獻大

KPI 強調事先訂任務,以達標為績效考核標準;OKR 強調設高挑戰性的目標,並根據目標訂關鍵結果,考核無絕對標準,員工該做的就是縮小與目標的差距。Adobe、IBM 等企業接連捨棄 KPI,是因為它帶來一些問題,包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動以及任務與目標不符等

莫里斯在《OKR:做最重要的事》裡指出 Adobe 的瓶頸,與獎金制度缺乏長久激勵效果有關。管理層每年耗費 8 萬個小時做 KPI 考核,不僅沒提高績效,反讓許多部屬不滿績效低、沒有獎金而離職。

當員工把注意力全放在績效獎金上,不只使工作熱情易受獎金高低或有無影響,還會造成無法量化成 KPI(沒機會拿到獎金)的事情沒人要做反觀 OKR,績效是由員工對目標貢獻多少來評斷,且不牽涉獎金,如此員工更能專注於真正重要的事

另一方面,員工努力工作若只是為了達成上級訂的 KPI,態度仍屬被動。企業採行 OKR,員工撰寫目標與關鍵結果時,可以自訂行動計畫,培養主動思考能力。

最後,《目標與關鍵成果法》提到,當企業將 KPI 視為唯一標準時,也發生實際做的事脫離目標的問題。例如,某新聞網想拓寬客群,訂下「今年內增加 100 萬觀看人次」的 KPI,怎料 A 編輯投機取巧,把原本該放在同一頁的文章,分 10 個頁面來發布。頁面多了自然會提高觀看人次,但事實上,此舉讓閱讀過程變得麻煩,即便達成 KPI,讀者也不會再來。

相反地,若使用 OKR,訂下「拓寬客群」的目標後,就會確保關鍵結果與目標相符,像是改善內容等,違反目標的做法就不可能。

雖然單獨採行 KPI 會帶來一些問題,但《OKR 使用手冊》指出,KPI 為穩定組織運作的基礎,仍有存在必要。不過,在講求創新與知識的現代,企業不只求「穩定」或「好」,更得學習 OKR 制度的精神,設定「好到難以達成」的目標、協助員工挑戰極限,才能在業界領先

OKR 指路,KPI 加速,兩者並行創造最大效益

《OKR使用手冊》認為,KPI 是 OKR 的基礎,兩者相輔相成。《5 分鐘商學院》進一步將 OKR 與 KPI 分別比喻成指南針與計時器,兩者並用將帶來更大效益。企業可將 OKR 理解為管理模式,KPI 則是考核工具,先透過 OKR 為組織成員建立高遠的目標與執行方式,再透過 KPI 來檢查事項有無確實被完成

作為一個優秀的管理者,要懂得結合多種管理工具的優勢,創造最適合自家企業的做法。

OKR 與 KPI 的差異

許多管理者都困惑:已經有了 KPI 了,還要 OKR 嗎?想為企業找到最適合的做法,得先搞懂兩者的差異。此外,執行過程中要不斷反思兩者的哪些特質能解決公司問題,才能讓企業順暢運作。

經理人月刊 第 178 期