（本文出自《經理人月刊》2019 年 9 月號，封面故事：實戰 OKR）

企業績效考核常採用的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators），往往在年中、年末才會檢視再重新設定，如果過程中市場劇烈變動、目標不再合適，或團隊採取錯誤的策略，基本上到最後一刻才會發現，因此像 Adobe、奇異（GE）等跨國大企業已逐漸棄用 KPI。

目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）正是因此而生，這款目標管理方式強調組織的上下層之間，要更高頻率溝通，可隨時修正、討論彼此的目標和關鍵結果，有助於雙方不只是抵達目標，並走上一條最好、最快或最適合的道路。

不過，對於大型企業來說，要導入全新的管理工具，總是會擔心成本過高、時間過長，還得面對員工的反彈；至於新創企業，雖然組織相對彈性，卻發現坊間書中的例子多是 Google、LinkedIn 這樣的大型企業，剛起步的新創公司，也適用 OKR 嗎？

排除溝通不順，新創和大型企業都適用

這個問題的答案，其實是兩者都適合實施 OKR。

《目標與關鍵成果法》提到，如果身處高度不確定的產業，像是在技術進步速度很快的科技產業，客群、市場風向每秒都在改變，需要隨時調整目標與方向，就很適合搭配 OKR，而這其實就是多數新創企業的寫照。

電商平台「愛瘦身」（iFit）創辦人謝銘元就認同這樣的概念。他舉例，現在行銷管道幾乎都仰賴臉書、Instagram 等社群平台推播，但這些媒介的演算法，可能幾個月就改變一次，意味著企業得不斷調整目標，才能繼續在這些管道上取得曝光。

從世界上成功的企業來看，大型組織當然也能實施這套制度，只是產生的效果不一樣。

輔導過騰訊、百度等大集團實施 OKR 的中國培訓專家姚瓊表示，雖然組織規模龐大、階層鮮明的企業，大多設定好「最重要的目標」，OKR 協助聚焦的效果不高，卻能解決兩種問題：上下層目標不一致與跨部門合作不順暢。

姚瓊舉例，音樂創意短影音 App 抖音母企業字節跳動執行長張一鳴，每兩個月就會開一次 OKR 會議，讓團隊知道他「個人」的新計畫是什麼，上下目標才能保持一致；也由於 OKR 強調公開，即便企業有數千、數萬人，還是能迅速知道各部門目標，加強彼此的契合度。

不過，無論是大型組織或新創，如果貿然導入 OKR，最後只會失敗收場。

杜絕交差了事的文化，讓員工確認工作價值

要能成功轉型，管理者要掌握兩個關鍵：

• 徹底讓員工了解實施的用意。
• 建立健康的企業文化。

《OKR：做最重要的事》提到，專門提供醫療產業軟體與技術服務的 Lumeris，直到第二次導入 OKR 才成功，前人資長安德魯．柯爾（Andrew Cole）表示，他在 2015 年加入時，乍看之下大家似乎都能訂出目標和關鍵結果，卻只是表面工夫。細究下他才發現，經常是人資專員追著各主管提供數據，團隊才隨意設定、評分，也不知道為什麼要做。

因此他們展開改革，在 18 個月內不斷與員工溝通、討論 OKR 內涵，甚至換掉 85% 保守、不願改革的人資專員。

直到前置工作完成，再度找了 100 位員工測試，發現大家都理解 OKR 需要建立在雙向溝通的價值觀上，而且公司內部不再以失敗為可恥之後，反而會更願意思考如何成功。

探索型 vs. 推算型，哪些工作適合推動 OKR？

對於大型企業來說，強硬改變組織所有人原本遵循的制度，可能會引起許多爭執。組織可以先從每個人的工作類型，判斷這個團隊適不適合導入 OKR。

探索型工作

從 0 到 1 的工作很適合採用 OKR，例如廣告企畫、研究員等，因為他們得在不斷變動的環境中，試驗各種可能性，找到更好的解決方案。

推算型工作

從 1 到 N 的工作，大多是依據指令完成工作，重點在於準時、保證品質，例如電子作業員、商店收銀員等。組織要導入 OKR 時，要花更多時間和這些成員溝通。

（本文取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）