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清大演講完整實錄!張忠謀談 60 年「總經理的學習」,45 分鐘說了什麼?

2019-11-23 03:56:50
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10 月 4 日,台積電創辦人張忠謀赴清華大學演講,談「總經理的學習」。半導體教父人氣超高,現場 350 人座無虛席,清大更有十個教室同步轉播。

10 月 4 日,台積電創辦人張忠謀赴清華大學演講,談「總經理的學習」。半導體教父人氣超高,現場 350 人座無虛席,清大更有十個教室同步轉播。張忠謀談了什麼?以下為演講精華整理: (延伸閱讀:人生最重要一次升遷,部門有很多恐慌聲音!張忠謀當 60 年總經理,學到最重要的 5 件事

今天我要講自己做總經理的學習經驗, 我從第一次當總經理,就一直做到現在,這個學習長達 60 年左右。

我認為,在大學理工教育上,台灣程度和美國差距不遠。把清華、台大電機系和 MIT(麻省理工學院)相比,差距不大。但若以 MBA 相比,那就相差很大。我在美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過;在國內我也曾在台大、政大商學院教書。每一次我都開放提問,結論是台灣跟美國相差很遠,這是根據提問程度比較而來。

我年輕時剛開始受邀演講,曾請教比我資深的人要講什麼?他給我的建議是: It doesn’t matter what you talk about, but it’s important to talk about what you know. (講什麼不重要,重要的是,要講你知道什麼) 。之後我一直照這個方法做,甚至近幾年我太太開始被頻繁地邀請演講,我給她的建議也是,談你知道什麼。現在看起來,她也滿受歡迎了。

我在 22 歲得到 MIT 機械系碩士學位,多待了一年考博士,結果沒有考取,我就想:「此處不留爺,自有留人處。」所以我就去工作,加入了半導體業。先在一家比較小的公司做工程師,做了幾年,覺得小公司沒出息, 27 歲就到了德州儀器。那時的確覺得如魚得水、非常順利。做了三年後,公司幫我付學費去念博士,我去了史丹佛電機系念博士,兩年半就寫完論文了。我是 33 歲 、1964 年回到TI(德州儀器),後來做了 20 年。

去念博士前,我同事階層跟我一樣,他覺得我幹嘛去,我說我不能不去,這是一個不能拒絕的 offer。兩年半後回來,很短的時間內,果然他升了兩級,手下就有好幾個業務單位。而我回來的時候,還是繼續做之前的研發工作,可是過了三個月,他就叫我做他業務單位的總經理, 那可以說是我事業生命中最重要的升遷,一下子要我管 3000 人, 其中 2500 人是作業員。

那時候很多產品是美國製,沒有到東南亞到中國製造,都是在德州。2500 人作業員包含研發、產品、工程師,還有新產品建議和業務單位。當時銷售雖不是我們直接管,但這裡所有產品業務都要建議和定價。

當時宣布由我出任這部門的總經理時,聽到很多恐慌的聲音。

1964 年,整個 TI只有一個講中文的,就是我,絕大部分是德州人,聽說有中國人(華人)來做他們的總經理很恐慌。所以,我召集主要的、重要的主管介紹自己。 我用相當流利、稍微帶一些文學氣質的英文,談我這個工作,抱著謙虛也抱著自信。我有自信,因為我對研發、生產、工程都相當熟悉。可是我非常謙虛,因為我知道,還有很多東西要學,例如產品市場行銷、財務等。

那時,我問大家有沒有問題,的確有人提問,我也很謙虛地回答這些問題, 經過這一次,人心就比較穩定。覺得我也不是什麼妖精,而且英文竟然講得比他們都好,態度也滿謙虛,可以溝通。

真正的學習當然就是公事開始。 我有技術背景,也有產品研發經驗,最缺的是 Sales & Marketing (業務和市場行銷) 。幾十年後,我發現那是正確的重點。我到台灣後發現,很多公司相當輕視行銷業務,尤其科技公司覺得技術最重要。

我承認技術很重要,但業務市場行銷也很重要。沒有業務,就沒生意,當然也不會有獲利,根本活不了。

回到 1964 年。我頭一個產品市場經理,跟我共事幾周後,他非常高興。因為前任總經理抱持一個觀念:只要產品好、客人就會自己來,不需要Sales & Marketing。

不過我很願意拜訪客戶,也喜歡去最前線跟業務談話,但當時別的部門總經理都不看重業務和銷售。於是我開了一個先例,想出一個新招。那時候,美國有綠郵票,可以當作獎勵,讓員工可以用綠郵票去買雜貨。所以我們提出,當業務達到 100 萬(美元)的銷售額,我們就給你十塊錢(美元)的綠郵票。

1964 年,我相信一家三口的伙食,一星期大概不過 50 塊左右,所以10 塊錢並不是小數字。

那時候,我一年以後就升部門經理,一年後位置又高兩級。1972 年,我升任 TI 半導體部門總經理。

30 幾歲時,我學會很有信心地跟客戶說話,我也不是天生就喜歡客戶講話,而是把它視為一項重要的任務,而且我相信每一個總經理,都要有這個技能。

定價也很重要,我發現差別是標準型產品和客製化產品,標準型是很多競爭者都有的、定價的自由非常之少。客製品的定價自由就相當棒,有定價的自由,但怎麼訂價是有相當大的技巧,那個技巧,我也是在那幾年當中的。學了不能說是學會了,是經驗愈來愈多。要看成本、要看客戶需求程度,而且要看客戶可承擔的數字是多少。例如那時候跟 IBM 做生意,我就知道他們是出得起價錢的。

最後是領導和策略。 領導,一是要有人願意跟你,就是凝聚團隊的能力。

我的做法是,你可以相當嚴格地對待你的同仁,但是一定要公平,而且不用私人,不能有私心。

我到新的工作環境從來不帶人。去TI沒帶人進去,創台積電也沒有。當年,有幾個德州儀器華裔的同事,聽說我要在台灣成立TSMC,都要想來,還說在台灣這種地方要有班底才行,但我也沒有請他們。一定要公平、沒有私心,才能凝聚團隊。

領導另一個要素是:要知道怎麼帶,你要知道方向。

你不知道方向,你的團隊會不成功,他們雖然暫時會跟著你,可是假如方向不成功,他們不會永遠跟隨。

至於策略是最重要,但不是首要做的事。策略是當你很了解公司、很了解你的人,才開始談策略。

做總經理,一定要學 Sales & Marketing。不只是像我一個技術、製造背景的人要學,任何管理階層都要學業務和市場行銷,包括定價。

我曾經在台積電內部講過,CEO 最大的責任就是把外面的世界搬到公司裡面來,動員公司的資源來迎接外部挑戰。

CEO 是公司內外最重要的連結,把客戶處理得好,股東也會開心。

會後 QA

Q1:如果是業務行銷出身的人,升為總經理,要學哪些能力?

A:假如是一個業務行銷的人升做總經理,那我想他要學的是技術。他不一定要做一個技術專家, 一個總經理絕對不能夠做所面向的專家,他沒有這個能力,但業務出身的總經理至少要懂得跟隨技術的方向。

技術出身的人適合做總經理,還是業務出身的人適合。我認為沒有定論,比方說英特爾的 CEO 就是財務出身的,財務出身的成功 CEO 其實不少, 所以我認為沒有一定要從哪一個面向,最難的其實是技術。

Q2:史丹佛大學、 MIT 把領域軟化一點,希望不只學單方面。跨領域學習是否重要?

A:我贊成這個趨勢,大學要念廣一點,90%的人可以跨領域學習。但對於有些想終身投入特別的領域的人,約 5% ~10%的大學生來說,還是不要太廣。

Q3:中美貿易戰,未來該怎麼辦?

關於美中貿易科技戰的影響,我不想回答,這個問題相當敏感。

Q4:你的自傳的下半集,會有個案教學,像是哈佛的教案嗎?

A:這個我沒有想過,自傳就是自傳。

Q5:怎麼樣才能把價格穩定,甚至於提高?有沒有短跟長期策略的分別?

A:所謂高價格,請不要誤會,其實我要的是高價值,高價格只是高價值(high value)的結果。比方說我太太的一幅畫,值多少錢?每個人都會有不同的價格。真正有意義的價格就是賣出去的價錢,這個代表一個價值。半導體還是有相當主觀的層面在,像是客戶能出多少、能承擔多少等。一直到我退休,定價一直是我最有興趣的題目,可惜今天CC(魏哲家)不在,他知道我一直對定價很有興趣。

Q6:對台灣低薪問題,有何建議?

A:日本低薪很久,可是物價也沒有增加。你覺得這是好,還是不好?我不一定覺得是不好。話說回來, 我的確覺得公教人員的薪水,尤其是教授、教師太低。

Q7:你剛剛講說,台灣、美國在 MBA 上差距很大。最大的差距原因在哪裡?如何把差距縮短?

A:我想台灣沒有太多世界級的企業,所以不太需要世界級的商學院,進而影響商學院的素質,兩者互相將程度往下拉。