多年前在一家跨國公司工作時，老闆找我去他辦公室，拿出一張國外廠商兩個月前提出的幾十萬元機器採購申請案。
「簽了兩個月才到我這裡，在我之前已有 7 位主管簽名，我只認識最後的兩個！」
「您的事業愈做愈大啊。」
「公司大不表示一定要這麼多主管，你去想辦法看能不能減少一些主管！」
相信有些公司老闆也有類似的想法。馬雲說過一個笑話，現在很多新創公司只有兩個人，一個是 CEO，另一個是 CFO。其實在一些公司裡，也經常看到 「主管太多」 的現象，特別是創立愈久的公司愈常見到這樣的狀況。對公司而言，主管多是好還是壞呢？相信大部份的人心中都有答案！
哪些主管會「被檢討」？
在組織規畫作業的檢討實務中，以下的狀況常會被檢視其合理性：
- 沒帶人或帶人太少的主管
- 官多兵少的單位
- 沒有單位歸屬的主管
- 一個單位有正、副二位主管
為何以上的主管會被拿出來檢討呢？最主要的考量還是 「效率」。如果主管太多，恐會拉長決策的時間，造成決策反應速度太慢 的問題；在一般的行政作業方面，主管太多會讓人覺得行政效率不彰、官僚化。然而這些主管之所以是主管，都是老闆與其主管給的，不是他們的錯啊！現在因為要強化作業效率就要檢討，該如何檢討？公司該有多少主管才算合理？
公司如何規畫主管職？
1. 以「組織架構」為基礎，決定主管編制
主管的編制來源是公司組織架構，公司組織圖裡出現的單位才是名正言順。例如哪個課的課長？哪個組的組長？在組織圖裡要有清楚的單位名稱。一家公司的組織圖必須是董事長或總經理核准後公告，其他主管說了不算數，有些主管認為可以決定他的部門組織，想怎麼增設新單位都可以，這是大錯特錯的想法！
即使有編制不一定要有一個主管，可以由其他主管兼任，但沒有組織編制就不應該有主管職缺；編制不是一成不變的，如果有組織變更的想法，應該去找老闆、總經理討論，確認之後再公告實施。
這裡順便提一下組織圖的畫法。組織圖是以公司整體運作的「功能分工」為準，不是以「人」！所以組織圖必須不要考慮目前誰是主管，等完成各單位名稱的功能架構圖後，才套入現有單位的主管及人員數量。
2. 依公司運作需求，分配適切的「管理幅度」
所謂的「管理幅度」是指直接指揮管理的下一階人員的人數，不是該單位的全部人數。然而主管的管理幅度沒有一定的人數標準，要視公司作業運作及職掌工作性質而定，一般來說，直接單位主管的管理幅度要比間接單位主管要多，資深下屬愈多的主管的管理幅度要愈多，能力愈強的主管的管理幅度要多一些。
實務上，當我們用管理幅度檢視現有組織時，不需要先制定一個管理幅度標準，只要用管理幅度的概念，加上公司現在的運作需求，比較公司內部類似單位之間的差異，檢視有哪些單位或主管可能需要調整。進行主管管理幅度檢視不是針對某些個別主管，而是從公司「作業效率提升」的角度，這點是非常重要的，否則會遭遇那些被檢討的主管強烈反彈。
3. 主管依編制缺額晉升，而非成為「加薪手段」
管理幅度偏低的主管之所以被晉升為主管，不是他的錯，是晉升他的主管的問題！大部份是他的主管用晉升主管的方式來獎勵工作績效優異的下屬，實際上是用晉升的加薪做為獎勵的手段。獎勵優秀下屬的加薪方式有很多種，底薪增加、績效獎金、年終獎金等都可以。如果有主管編制缺額，晉升該單位主管是名正言順，但如果沒有主管缺額的晉升恐遭人議論了。
同樣的狀況也常發生在優秀的儲備人員。有些主管覺得某位非主管人員很優秀，值得培養成為部門接班人，因此先晉升為副主管或小主管，以此為理由加薪。儲備人才是公司很重要的人資管理議題，優異的員工的確值得給予更好的薪酬，但我還是要說：
晉升主管不是加薪的唯一方式！每家公司都有既定的薪酬制度和考核制度，應該依照相關制度來執行。
如果公司相關制度不完善，就重新規畫修改就好，不是個別主管說了算。部門主管的考核權必須完全的尊重，即使他的考核被下屬質疑，那也是他自己要承擔的，但考核後的加薪必須按照公司的規定和標準，這樣才能避免部門之間的不公平差異。
主管職稱只是一頂「魔術師帽子」
我常用魔術師的帽子來比喻公司的主管職稱，當我們看到一個戴著黑色高帽子的魔術師，知道那頂帽子裡可以變出兔子、鴿子、花束等東西，但沒戴高帽子的魔術師，我們也不會認為他不是魔術師。
公司的主管職稱也是，當一旦戴上了主管的帽子，那表示你必須多承擔一些責任，包括管人，如果沒有，會讓人覺得你那頂帽子是空的、假的，但沒戴那頂主管帽子，應該也沒人會否定你在某領域的專業吧！
無論是用各部門作業整合／分割的方式，還是用管理幅度檢視，結果可能會有一些主管職會消失，原本是主管調整為非主管，在薪資不變的前提下進行職稱調整，但實務上還是有些人就是喜歡戴著那頂空帽子的感覺，怎麼辦？既然這樣的人喜歡戴高帽子，就換一頂帽子囉，例如課長改成高級專員、高級管理師，甚至特級專員的非主管職稱也可以，
公司制度和職稱不是不能改變；更實際地說，現有的主管薪資不變，拿掉空虛的主管帽子，不需做主管管理工作，專心做專長的事，反而更能發揮出工作績效。
員工拿掉主管頭銜之後，公司該如何協助？
能夠掛主管職的人多是在其專業領域裡優秀的人才，一旦拿掉主管的帽子後，要如何使其發揮出更好的工作績效，進而能因此獲得更多的報酬，這是薪酬制度規畫的重點之一。
很多公司有所謂的產品工程師，這些工程師幾乎都不是主管，但薪資比其他部門還高，因為他們的專業技能，是公司創造營收很關鍵的角色；電子業多設有 PM 專案經理，這些 PM 是統籌某一客戶相關業務的作業整合者，也不一定是有帶人的主管，但薪資也很高；因此，這些被拿掉主管帽子的資深人員，可以協助部門主管處理一些重要的專案，或是擔任某一項跨部門整合的工作，這其實也是一種人才儲備的做法。
主管的多寡還是要根據每家公司的營運管理需求而定，要盡量避免「人治」的因素而造成組織裡「主管過多」的現象。然而要推動所謂的組織扁平化，公司高層的決心是成功與否的關鍵！
（本文出自菲大的私房話）
