權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：

一、教：讓員工會做

沒有教導，就沒有領導。員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧：

1. 善用經驗連結

成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。

在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！

2. 讓部屬了解行動的意義

史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）當年為了說服百事可樂總裁加入Apple，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。

3. 多舉例、說故事

以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，蒐集起來當作教學的真實案例，在適當的時機運用一定會帶來很大的影響力。

二、心：讓員工想做

丹尼爾‧品克（Daniel Pink）在《動機，單純的力量》中提到，驅動力1.0時代，員工最在乎生存需求，也就是吃飽穿暖。到了2.0時代，員工開始看著獎懲決定行動，而3.0時代則必須靠內在的力量才能驅動。由外而內是「壓力」，由內而外是「動力」，壓力是一種「要求」，但動力是一種「追求」。只要員工有動力、而非你指定，表現出的過程與結果都會截然不同。培養員工的「心」，有三個技巧：

1. 提供員工思考和選擇的機會

每個人的內心深處，都有保留個人意志的欲望，我們討厭被強迫改變，只有自己想變的時候，才會做出不同以往的行動。

帶領員工時可以透過提問的方式，問員工你會怎麼做？多給員工選擇的機會，讓他自己思考，進而自己承諾，「言必行，行必果」如此就能有效影響員工的行為。以教育訓練課程為例，如果希望提高出席率，只要請參加學員回覆是否確定出席，或是請他們寫下想要問老師的問題、並回傳，就像是一個答應出席的承諾一般，無形提高他們的出席意願。

2. 為部屬設立值得挑戰的目標

當一個人接收到具有挑戰性的目標，又能透過自身擁有的技術盡可能達成，那行為和意識就可能高度統一，進入「心流」（flow）狀態。心流經驗是一個人全神貫注地投入一件事，過程本身就是一種極端的享受，以致於會不惜代價的全然投入。

當美國鋼鐵大王安德魯‧卡內基（Andrew Carnegie）在1912年以100萬元的年薪，聘請查理·斯瓦格為公司首位總裁時，如此高的年薪引起外界議論。但斯瓦格具有非凡的領導才能，只用一隻粉筆就激發部屬奮發向上，創造極大的正向影響力。

公司旗下一家鋼鐵廠的產量落後，斯瓦格問日班的領班說：「你們今日煉了幾噸鋼呢？」領班回答：「六噸。」他便用粉筆在地上寫了一個很大6，就默默地離開。夜班工人接班後，看到地上的6，好奇地問是什麼意思；日班工人說：「總裁今天過來了，問我們今天煉了幾噸鋼，領班說6噸，他便在地上寫了一個6。」隔天早上，斯瓦格再次來到工廠，他看到昨天地上的6已經被夜班工人改寫為7。一聽到自己輸給夜班工人，日班工人很不是滋味，決心給夜班工人一點顏色看看，大伙兒加倍努力，結果那一天煉出了10噸的鋼，在地上驕傲的寫了10。這兩班工人不斷競賽，鋼鐵廠一改昔日的成績。不久之後，其產量竟躍居公司所有鋼鐵廠之冠。

3. 提供情感關懷，創造歸屬感

我們一生受到較大的影響，大都是父母，那是因為他們對我們付出關心、愛心，與我們情感有較深的連結，自然而然我們就願意接受父母引導，進而受到他們的影響。同理，主管要將決策變成部屬的行動，單憑權力是不夠的，有情感連結，能驅動更大的影響力。

三、勢：讓員工好做

「勢」簡單說就是環境，人會順勢而為。在《荀子．勸學》篇中，「蓬生麻中，不扶而直；白沙在涅，與之俱黑」就清楚闡述了「勢」的影響力。主管又可以如何創造「勢」？

1. 剔除有毒員工

優秀員工都默默觀察管理者如何對待低績效員工，當他被迫與那些不專注於做最好的工作者一起工作時，他們會失去熱情活力和創新靈感，以致於造成工作的不愉快。

2. 打造正確的制度

企業的制度與文化決定的員工的行為方式，制度與文化就是挖溝渠，挖好了，水自然流到你要的地方去。

18世紀英國政府會把犯了罪的英國人，發配去開發澳洲。政府將運輸工作發包給私人船主，一開始的付費辦法是根據上船的人數支付，許多船主為了牟取暴利，盡可能地在一艘船上乘載更多人，對於罪犯能否活著到達澳洲就不聞不問。從英國運送到澳洲的犯人，在船上的死亡率高達12%。

英國政府嘗試各種方式來降低死亡率，例如每艘船派一名政府官員把關，或是加派醫生負責犯人的醫療衛生，或是對船主進行教育訓練，但死亡率仍居高不下。一直到更改「KPI的計算方式」，改以到澳洲上岸的人數來計算報酬，結果船主主動請醫生跟船、在船上準備藥品、改善生活等措施，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。這個故事讓我們清楚一家公司制度的重要性。

3. 提供容易使用的設備與環境

以設備來說，人工與電腦去篩選資料當然是天壤之別，效率差一大截！要員工去打仗，就該提供他該有的設備，不是靠員工會打仗、想打仗就能衝鋒陷陣、義無反顧，最後「見勢不妙」想當然爾就是「陣亡」。

另外人很容易受環境而產生不一樣的行為，舉個例子來說，搭乘公車的人幾乎不會排隊，但是搭乘捷運與高鐵的乘客都會排隊。原因很簡單，就是捷運與高鐵都會停在「準確」的位置，便於形成秩序和規則。在經營管理時，可多借助設備和環境，讓你的員工做出對的行為。比如許多餐廳把後場的廚房調整至顧客看得到的地方、裝上透明玻璃，讓顧客一目了然，透過這個方式，員工會更加注意自己的行為，正向的員工更會從中找到成就感！

每家企業都想要永續經營，而要永續經營就必須持續獲利，能持續獲利是因為有好的產品或好的服務，而好商品、好服務則是來自於擁有一群優秀的員工，而之所以稱為優秀員工是因為他們有好的能力，但什麼是能力呢？行為能表現出來的才叫能力。

身為主管必須要影響員工展現出對的行為，想辦法讓員工「會做、想做、好做」，只有「教」與「心」員工知道「見勢不妙」，只有「教」與「勢」員工會「無心戀戰」，只有「心」與「勢」員工是「無能為力」，「教、心、勢」三管齊下缺一不可。