「再讀完一章就睡、破完這關就休息、看完這一集就好。」談到廢寢忘食，一般人或多或少都有經驗，不過多半是來自於小說、追劇或打遊戲，鮮少是因為工作。所以，工作到廢寢忘食是不存在的？也不對。

《發現心流》指出，只要符合「特定條件」，人人都可以化身「工作狂」。看到這裡，很多老闆就迫不及待了，想知道如何讓員工忘我工作？《心流》作者米哈里．契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）回答，你得幫員工喜歡上工作，讓他們進入心流，員工才會心甘情願地投入於某件事。

有些老闆會認為，我花錢請員工來上班，還要讓他們開心？實情是，生產力的高低，和工作環境、企業領導人相關。《信任因子》指出，根據霍桑效應（Hawthorne effect）的實驗，一開始以為改變照明、輪班和休閒時間，會提升作業員生產力，但其實員工生產力提高，是因為受到關注，被觀察者知道自己成為被觀察對象，因此改變行為。換句話說，如果員工知道主管關心他們，工作表現會更好。

契克森米哈伊也發現，員工想在工作中得到快樂，領導者有決定性的關鍵，於是寫了第 3 本書《好生意》（暫譯，英文書名為《Good Business》），教領導者怎麼幫助部屬進入心流。

1. 公司目標要連結對員工的意義

想幫助員工進入心流，第一件要做的就是訂立明確的目標，它又是由兩種目標：「組織願景」與「績效目標」組成。《心流》指出，

明確的目標是進入心流的條件之一，但這個目標必須是人發自內心想完成，不是外在強迫。

但在現行的公司結構中，不論組織願景或績效目標，都是來自外在。要如何把這些外在目標轉化成員工的內在動機呢？

領導者必須向部屬解釋工作的意義，讓員工認同公司的目標，才可能在工作中進入心流。《先問，為什麼？》作者賽門．西奈克（Simon Sinek）舉例，同樣是製造電腦，戴爾（Dell）跟員工說「我們要製造最棒的電腦」，蘋果（Apple）卻詢問員工「如何幫助使用者挑戰現況，以不同角度看世界？（員工：打造最棒的電腦）」，員工知道為什麼要打造最棒的電腦，工作起來會更有動力。

華頓商學院教授安德魯．卡頓（Andrew Carton）在論文〈領導者如何克服模糊焦點偏誤？〉（暫譯，英文為〈How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias？〉）指出，願景愈具體，愈能說服人行動。不過，多數執行長喊出的願景，都非常抽象，卡頓稱這樣的現象為模糊焦點偏誤（blurry vision bias）。一旦焦點模糊，員工很難找到對的方法執行。比方說，「我們的目標是讓你快樂」以及「我們的目標是讓你露出笑容。」然而，每一個人對快樂的理解都不同，衍伸出的行為自然也不同，最後導致無法激發出一致的行動。

卡頓的另一篇文章〈我不是在拖地，而是幫人類登上月球〉（暫譯，英文為〈I'm not mopping the floors, I'm putting a man on the moon〉）則建議，領導者在描述願景時，必須想像在未來的某一個時間點，你的產品或服務能替世界帶來什麼改變，並且把這個改變「可視化」。當一個願景可視化而且讓人覺得他參與了更重要、更有意義的事，執行者就不會覺得自己無足輕重，只為了賺錢而拖地，工作起來自然會拿最高標準、最大心力投入。

2. 工作遊戲化，員工自動挑戰更高產出

有了明確的目標，也不是所有員工都有能力找到達成目標的方法。比方說，同樣組裝一台電腦，有些作業員能自己設下每分鐘要完成幾個，並嘗試找出更快的組裝手法；有些則是按表操課，只求符合最低標準。《好生意》指出，後者不只很難進入心流，甚至會拖累前者，因為做再快，還是要等其他零件完成，讓對方也進不了心流。

《遊戲改變世界，讓現實更美好！》指出，對於有標準作業的工作流程，可以加入遊戲設計（game design），讓員工接受挑戰的同時，感受到克服挑戰的樂趣。美國目標（Target）百貨曾在收銀機上增添一項機制，刷卡速度太慢，會出現紅色，完成結帳之後，螢幕會出現處理速度的評分。結果，員工認為自己掌握了主導權，每處理一次交易都能獲得成就感，最後使結帳隊伍往前移動的速度變快。

3. 讓員工自訂個人目標，再和主管一起討論達標方式

如果部屬是知識型工作者，作業沒有固定流程、標準，像是業務員依照每次面對的客戶不同，成交手法也不一樣。目標和關鍵成果（OKR，Objectives and Key Results）可以解決這個問題。《OKR：做最重要的事》指出，OKR 能讓員工自己從願景、主管的目標，延伸出自己的工作，以及衡量指標。

舉例來說，橄欖球隊的總經理，目標是「為橄欖球隊的所有人（老闆）賺錢。」搭配的關鍵成果：贏得超級盃、每場至少塞滿 90% 觀眾台；第二層的管理者：教練，則會依照總經理的關鍵成果，訂立自己的目標，像是每場至少 300 碼傳球進攻、防守射門少於 17 分。

OKR 還有另一項優點：追蹤進度。《執行OKR，帶出強團隊》指出，OKR 要求使用者一個禮拜要舉行一次會議。如此一來，即使工作多變，也能在事情變糟的當下發現問題，讓領導者能和員工一起討論出解決方案。

4. 給予回饋，於公於私都要付出關懷

有了目標與方法，最後就是回饋，確保員工面對的挑戰稍微高於自身的技能，這樣部屬在完成目標之後，才會獲得成就感，並樂在其中。契克森米哈伊特別提及，回饋不是員工進來才做，是在面試時就要做。

《管理的本質》指出，對多數企業而言，職務設計不是太小，導致工作缺乏挑戰性，以至於人員沮喪，生產力低落。要不就是太過艱困，導致員工常常無法如期完成工作、犯錯，失去成就感而請辭。

領導者必須了解「職務」和「任務」的差異。任務，是一份職務中被列為最優先的工作。比方說，職務同樣是銷售經理，任務卻可以分成銷售產品、增加回客率、帶領銷售團隊等等，每一種都需要迥然不同的能力。面試官必須了解，應試者是否認為「任務」很有意義，以及對方的能力是否達到標準。

進入公司之後，再依照部屬表現給予反饋，透過對話、回饋、認可來了解員工，並協助對方做工作調整。

《教練》作者、曾輔導蘋果創辦人史蒂夫・賈伯斯（Steve Jobs）、Google 母公司 Alphabet 前董事長艾力克．施密特（Eric Schmidt）等人的威廉．坎貝爾（William Campbell）指出，他每次開會都是從私事開始聊起，像是周末過得如何，從員工的休閒（像是從事極限運動）跟女兒的互動方式，了解同事的性格、價值觀，進而了解員工個性、現在遇到的難題，再提出適合的建議。

最後，契克森米哈伊提醒，不要一遇上管理問題，就想引進新科技。舉例來說，隨著手機能夠精確定位，有公司決定引入新系統，在客戶出現問題時，呼叫離他距離最近的業務前往服務。系統本身很有效率，但業務卻失去自己規畫交通路線的主控權。由於無法掌握自己的工作行程，心情沮喪，工作表現反而比之前更差。