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期待員工樂在工作、追求挑戰?主管先反思,有沒有做到這 4 件事

2020-09-20 12:08:11
Managertoday
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什麼樣的工作和職場,會讓人廢寢忘食?領導者的 4 個行為是關鍵!只要符合「特定條件」,人人都可以化身「工作狂」。

「再讀完一章就睡、破完這關就休息、看完這一集就好。」談到廢寢忘食,一般人或多或少都有經驗,不過多半是來自於小說、追劇或打遊戲,鮮少是因為工作。所以,工作到廢寢忘食是不存在的?也不對。

發現心流》指出,只要符合「特定條件」,人人都可以化身「工作狂」。看到這裡,很多老闆就迫不及待了,想知道如何讓員工忘我工作?《心流》作者米哈里.契克森米哈伊(Mihaly Csikszentmihalyi)回答,你得幫員工喜歡上工作,讓他們進入心流,員工才會心甘情願地投入於某件事。

有些老闆會認為,我花錢請員工來上班,還要讓他們開心?實情是,生產力的高低,和工作環境、企業領導人相關。《信任因子》指出,根據霍桑效應(Hawthorne effect)的實驗,一開始以為改變照明、輪班和休閒時間,會提升作業員生產力,但其實員工生產力提高,是因為受到關注,被觀察者知道自己成為被觀察對象,因此改變行為。換句話說,如果員工知道主管關心他們,工作表現會更好。

契克森米哈伊也發現,員工想在工作中得到快樂,領導者有決定性的關鍵,於是寫了第 3 本書《好生意》(暫譯,英文書名為《Good Business》),教領導者怎麼幫助部屬進入心流。

1. 公司目標要連結對員工的意義

想幫助員工進入心流,第一件要做的就是訂立明確的目標,它又是由兩種目標:「組織願景」與「績效目標」組成。《心流》指出,

明確的目標是進入心流的條件之一,但這個目標必須是人發自內心想完成,不是外在強迫。

但在現行的公司結構中,不論組織願景或績效目標,都是來自外在。要如何把這些外在目標轉化成員工的內在動機呢?

領導者必須向部屬解釋工作的意義,讓員工認同公司的目標,才可能在工作中進入心流。《先問,為什麼?》作者賽門.西奈克(Simon Sinek)舉例,同樣是製造電腦,戴爾(Dell)跟員工說「我們要製造最棒的電腦」,蘋果(Apple)卻詢問員工「如何幫助使用者挑戰現況,以不同角度看世界?(員工:打造最棒的電腦)」,員工知道為什麼要打造最棒的電腦,工作起來會更有動力。

華頓商學院教授安德魯.卡頓(Andrew Carton)在論文〈領導者如何克服模糊焦點偏誤?〉(暫譯,英文為〈How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias?〉)指出,願景愈具體,愈能說服人行動。不過,多數執行長喊出的願景,都非常抽象,卡頓稱這樣的現象為模糊焦點偏誤(blurry vision bias)。一旦焦點模糊,員工很難找到對的方法執行。比方說,「我們的目標是讓你快樂」以及「我們的目標是讓你露出笑容。」然而,每一個人對快樂的理解都不同,衍伸出的行為自然也不同,最後導致無法激發出一致的行動。

卡頓的另一篇文章〈我不是在拖地,而是幫人類登上月球〉(暫譯,英文為〈I'm not mopping the floors, I'm putting a man on the moon〉)則建議,領導者在描述願景時,必須想像在未來的某一個時間點,你的產品或服務能替世界帶來什麼改變,並且把這個改變「可視化」。當一個願景可視化而且讓人覺得他參與了更重要、更有意義的事,執行者就不會覺得自己無足輕重,只為了賺錢而拖地,工作起來自然會拿最高標準、最大心力投入。

2. 工作遊戲化,員工自動挑戰更高產出

有了明確的目標,也不是所有員工都有能力找到達成目標的方法。比方說,同樣組裝一台電腦,有些作業員能自己設下每分鐘要完成幾個,並嘗試找出更快的組裝手法;有些則是按表操課,只求符合最低標準。《好生意》指出,後者不只很難進入心流,甚至會拖累前者,因為做再快,還是要等其他零件完成,讓對方也進不了心流。

遊戲改變世界,讓現實更美好!》指出,對於有標準作業的工作流程,可以加入遊戲設計(game design),讓員工接受挑戰的同時,感受到克服挑戰的樂趣。美國目標(Target)百貨曾在收銀機上增添一項機制,刷卡速度太慢,會出現紅色,完成結帳之後,螢幕會出現處理速度的評分。結果,員工認為自己掌握了主導權,每處理一次交易都能獲得成就感,最後使結帳隊伍往前移動的速度變快。

3. 讓員工自訂個人目標,再和主管一起討論達標方式

如果部屬是知識型工作者,作業沒有固定流程、標準,像是業務員依照每次面對的客戶不同,成交手法也不一樣。目標和關鍵成果(OKR,Objectives and Key Results)可以解決這個問題。《OKR:做最重要的事》指出,OKR 能讓員工自己從願景、主管的目標,延伸出自己的工作,以及衡量指標。

舉例來說,橄欖球隊的總經理,目標是「為橄欖球隊的所有人(老闆)賺錢。」搭配的關鍵成果:贏得超級盃、每場至少塞滿 90% 觀眾台;第二層的管理者:教練,則會依照總經理的關鍵成果,訂立自己的目標,像是每場至少 300 碼傳球進攻、防守射門少於 17 分。

OKR 還有另一項優點:追蹤進度。《執行OKR,帶出強團隊》指出,OKR 要求使用者一個禮拜要舉行一次會議。如此一來,即使工作多變,也能在事情變糟的當下發現問題,讓領導者能和員工一起討論出解決方案。

4. 給予回饋,於公於私都要付出關懷

有了目標與方法,最後就是回饋確保員工面對的挑戰稍微高於自身的技能,這樣部屬在完成目標之後,才會獲得成就感,並樂在其中。契克森米哈伊特別提及,回饋不是員工進來才做,是在面試時就要做。

管理的本質》指出,對多數企業而言,職務設計不是太小,導致工作缺乏挑戰性,以至於人員沮喪,生產力低落。要不就是太過艱困,導致員工常常無法如期完成工作、犯錯,失去成就感而請辭。

領導者必須了解「職務」和「任務」的差異。任務,是一份職務中被列為最優先的工作。比方說,職務同樣是銷售經理,任務卻可以分成銷售產品、增加回客率、帶領銷售團隊等等,每一種都需要迥然不同的能力。面試官必須了解,應試者是否認為「任務」很有意義,以及對方的能力是否達到標準

進入公司之後,再依照部屬表現給予反饋,透過對話、回饋、認可來了解員工,並協助對方做工作調整。

《教練》作者、曾輔導蘋果創辦人史蒂夫・賈伯斯(Steve Jobs)、Google 母公司 Alphabet 前董事長艾力克.施密特(Eric Schmidt)等人的威廉.坎貝爾(William Campbell)指出,他每次開會都是從私事開始聊起,像是周末過得如何,從員工的休閒(像是從事極限運動)跟女兒的互動方式,了解同事的性格、價值觀,進而了解員工個性、現在遇到的難題,再提出適合的建議。

最後,契克森米哈伊提醒,不要一遇上管理問題,就想引進新科技。舉例來說,隨著手機能夠精確定位,有公司決定引入新系統,在客戶出現問題時,呼叫離他距離最近的業務前往服務。系統本身很有效率,但業務卻失去自己規畫交通路線的主控權。由於無法掌握自己的工作行程,心情沮喪,工作表現反而比之前更差。