「天鉤」卡里姆．阿布都-賈霸（Kareem Abdul-Jabbar）是美國 NBA 總得分最高的紀錄保持人，他曾形容：「我打的是爵士樂籃球。」他沒有固定的打法，需要的時候可以單打獨鬥，也可以和其他成員配合。

已故哈佛大學組織心理學教授理查．海克曼（Richard Hackman）指出，有效的團隊合作必須像爵士樂手那樣，隨著情勢變化即興發揮，而不是像交響樂團，按照既定的樂譜完全遵從指揮家的手勢。不過，想要團隊能即興表演、臨場發揮有好表現，又能默契配合，成員調度很重要。

按下正確的開關，3 類型部屬動起來

第一位以球員和教練雙重身分入選籃球名人堂的運動員約翰．伍登（John Wooden）認為，沒有球員是一模一樣的，溝通方法自然也各不相同。不過，每個人都有自己的開關，只要找到它，就能讓部屬動起來。

吃軟不吃硬型

入選籃球名人堂的蓋爾．古德里奇（Gail Goodrich），是伍登得意門生之一。只要對古德里奇稍微大聲，他就會受傷，影響比賽表現，所以必須私下給予意見，才能讓他進步。

軟硬不吃型

至今保持美國 NBA 史上總得分最高紀錄的「天鉤」賈霸（Kareem Abdul-Jabbar）既不內向、也不外向，只要你的意見有道理，就會被接納。練成稱霸球壇 20 年絕技。

吃硬不吃軟型

NBA 歷史只有 6 人在 25 歲前拿到 NBA 總決賽最有價值球員，比爾．華頓（Bill Walton）就是其中之一。華頓「吃硬不吃軟」，要當著所有球員給他難堪、挑戰，才能促使他改變。

對明星員工設下底線，同時建立高標準、高要求

曾幫助加州大學洛杉磯分校（UCLA）奪下 10 次全美籃球錦標賽（NCAA）冠軍的教練約翰．伍登（John Wooden）指出，要讓整個團隊能就當下情境反應，每個人都得熟練基本技巧，教練還必須根據不同球員的特性，給予指導。而在所有員工中，最容易帶來麻煩的就是「明星球員」。

《盡情使壞》提及，擁有 NBA「籃板王」之稱的丹尼斯．羅德曼（Dennis Rodman）只愛搶籃板，但對扣籃得分興趣缺缺，和「寧願用一顆籃板換一次扣籃」的風氣格格不入，再加上場外穿女裝、把頭髮染的五顏六色，讓他成為馬刺隊教練格雷格．波波維奇（Gregg Popovich）的眼中釘，最後被交易給芝加哥公牛隊。

不過，波波維奇這麼一推反而促成羅德曼、麥可．喬丹（Michael Jordan）和史考提．皮朋（Scottie Pippen）鐵三角，成就芝加哥公牛隊在 1990 年代，拿下 6 個賽季總冠軍的「公牛王朝」。在《什麼才是最難的事》中提到，時任公牛總教頭的菲爾．傑克森（Phil Jackson）領導方式完全不同：羅德曼可以不來練球，場外亂搞也沒問題，但前提只要他夠強，但一支隊伍只能容許有一個「羅德曼」，否則會天下大亂。

《我在彼得．杜拉克身旁的一年》提醒，多數明星員工都有「巨星症候群」，認為自己能做好所有的事。但事實是，一般明星員工多數是片面的，專精領域很窄、有些偏執，而且性情問題比能力問題更嚴重。

想管理明星員工，《領導你的明星球員》建議，首先主管必須判斷「可以對明星球員讓步多少，而不會損及整體利益」，這也是傑克森處理羅德曼的方法。再來，明星員工多半缺乏安全感，才會想不停變強，所以不要公開談論他的缺點，那會加深不安全感，讓他待不下去。

找出團隊中的「挑水者」，補給、支援關鍵任務

另一個能引發團隊化學效應的是隊長。

前 NBA 馬刺隊球星提姆．鄧肯（Tim Duncan），1997 年在 NBA 選秀中就是以第一順位被馬刺隊選走，1999 年獲得第一座 NBA 總冠軍，並獲選為 NBA 總決賽最有價值球員。

鄧肯看待隊友的方式是「你幫助他們，而他們也同樣幫助你。」比如說，他曾接受比市場價值更低的薪資，只為了讓球團能在 NBA 薪資上限內簽下更好的球員，提高團隊戰力；也曾配合馬刺隊陣容變動，改變自己的打球風格，像是切換中鋒、大前鋒等位置。《怪物隊長領導學》指出，這樣的領導人被稱為挑水者（porteur d'eau）。

「功成不必在我」，只要能幫團隊達成目的，願意做「沒人想做的工作」。《從 A 到 A+》指出，金百利克拉克（Kimberly-Clark）執行長達爾文．史密斯（Darwin Smith）平時最喜歡和水電工為伍，從不以英雄或名人自居，還很怕採訪。但就是他在董事會猶豫不決時，抱著不成功就辭職的決心「賣掉紙廠（傳統核心事業），讓公司有資源投入消費性產業，最後使公司 8 種產品類別中的 6 種打敗龍頭寶僑（Procter & Gamble）。