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老闆不懂不行!數位轉型是什麼?怎麼做?國泰金控資訊長:以小勝利換取大勝利

2020-08-10 14:08:16
Managertoday
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設計聊天機器人、蒐集大數據、導入 AI 人工智慧,做到這些事情,一間公司就足夠「數位化」了嗎?

設計聊天機器人、蒐集大數據、導入 AI 人工智慧,做到這些事情,一間公司就足夠「數位化」了嗎?

這些新科技不斷改寫各產業原有的樣貌,現在市場上任何產品或服務,似乎都要掛勾新穎的專有名詞,才能吸引注意力。然而,光加入這些數位工具,還不符合數位轉型的定義,更別說許多組織連第一步都還沒踏出,從沒思考過轉型策略。

究竟企業要怎麼執行數位轉型?中間會碰到什麼樣的障礙?這些問題,資策會所長詹文男,邀請國泰金控資訊長張家生,以及城邦集團執行長何飛鵬,分享他們的經驗,幫助組織少走冤望路。

數位轉型不可能一步登天,靠小勝利累積團隊經驗與信心

「怎麼確定自己需要數位轉型?」詹文男指出,這是最多企業會碰到的難題,但這個疑問卻會害企業陷入思考誤區。他在與團隊共同撰寫的《數位轉型力》提到,根據組織數位化的程度可以分為 3 個階段:數位化、數位優化與數位轉型。而不是每間企業都得做到數位轉型,才能展現科技的威力。

詹文男表示,數位轉型是靠著各種科技、思維,顛覆既有的商業模式,像是許多公司因為更能追蹤客戶的使用習慣,取消買斷制、改為訂閱制。電梯產業就是好例子,包含 OTIS、崇友近年都開始以數據了解電梯狀況,便能提早維修或預警,並以此發展出維修與保養的服務,已逐漸超越銷售新電梯的營收。

但如果企業內部流程、產品研發都未採用科技技術,反而要先執行第一階段的數位化,完善組織的數位系統或工具,否則數位轉型只是空談。

根據資策會的觀察,台灣多數企業已經有了數位化基礎,準備進入第二個階段:數位優化,也就是在既定的商業模式之下,以數位科技改善組織效率、強化現有服務。

張家生分享 2000 年進入國泰的第一項任務「團險系統」,就算是數位優化的一種。當時業務員拜訪學校、準備簽約之際,經常會碰到客戶需要更改投保人數、性別,業務員只能回到公司、重新跑出費率資料表,隔天再提供客戶,一來一往耗費不少時間。

於是他調整系統設計,業務員即使處於公司之外的環境,也能連回內部資料、更改投保內容、計算出費用,這沒有改變團險產品的本質,卻能減少業務員舟車勞頓,增加組織運作的效率。

數位優化持續發生在國泰內部,像是電話客服流程引進 AI 技術、辨識客戶提供的資訊,提早蒐集客戶資料和保單內容交給客服,與客戶接上線後,可以立即服務、無須再花力氣詢問和查詢保單資訊。因此,客服人員也不再需要學習資料查詢系統,教育訓練時間從 3 個月大幅縮短至 3 天。

張家生強調任何階段數位轉型,都別想著能夠一步到位,而是先挑選風險比較低的目標,「 做出一個小的成功案例,慢慢把這些成功經驗複製出去,大家有經驗、有信心,才可以把大系統建構起來 。」反觀南山人壽耗費百億的新系統「境界成就」,就是想要一次改變所有系統,不是循序漸進、慢慢優化,導致系統崩潰,上萬件保單扣款錯誤、10 幾萬件保單停效,「要積小勝為大勝。」他說。

別把轉型團隊留在既有組織,獨立資源才能茁壯

許多企業思考數位轉型,是因為「迫在眉睫」,現有收入逐漸萎縮、希望靠數位工具創造第二曲線。何飛鵬提醒,新事業通常相當燒錢,容易被既有的獲利部門排擠,拿不到需要的資源,失敗告終。如果要轉型成功,最好將起步階段的團隊獨立經營。

他提到,當初意識到紙本內容式微,買下痞客邦、POPO 原創市集等網路原生企業之後,都成立了獨立公司,兩間公司起初每年都賠 2000~3000 萬元,如果綁在城邦集團體系,就不可能茁壯為現在的模樣,甚至帶動數位轉型。

張家生補充,他曾前往摩根大通(JP Morgan)參訪,發現他們大量導入科技,處理原本瑣碎的工作流程,像是以AI、自然語言處理(NLP)技術,審核貸款、信用等合約內容,減少人為疏失。

而摩根大通在研發轉型所需的技術時,會從各業務單位找人,搭配研發人員、外部專家組成轉型團隊,給予半年到一年時間,沒有獲利壓力,盡可能嘗試各種技術,再判斷對公司的價值。

詹文男再次提醒,數位轉型重點不是一直跟隨趨勢,或推出多少線上商品與 App服務,而是知道你在哪裡、要往哪裡走,加速內部運作流程或提高客戶體驗,這些從外界眼光來看,或許不是那麼明顯的策略,正是讓企業真正變得數位化的關鍵。