設計聊天機器人、蒐集大數據、導入 AI 人工智慧，做到這些事情，一間公司就足夠「數位化」了嗎？

這些新科技不斷改寫各產業原有的樣貌，現在市場上任何產品或服務，似乎都要掛勾新穎的專有名詞，才能吸引注意力。然而，光加入這些數位工具，還不符合數位轉型的定義，更別說許多組織連第一步都還沒踏出，從沒思考過轉型策略。

究竟企業要怎麼執行數位轉型？中間會碰到什麼樣的障礙？這些問題，資策會所長詹文男，邀請國泰金控資訊長張家生，以及城邦集團執行長何飛鵬，分享他們的經驗，幫助組織少走冤望路。

數位轉型不可能一步登天，靠小勝利累積團隊經驗與信心

「怎麼確定自己需要數位轉型？」詹文男指出，這是最多企業會碰到的難題，但這個疑問卻會害企業陷入思考誤區。他在與團隊共同撰寫的《數位轉型力》提到，根據組織數位化的程度可以分為 3 個階段：數位化、數位優化與數位轉型。而不是每間企業都得做到數位轉型，才能展現科技的威力。

詹文男表示，數位轉型是靠著各種科技、思維，顛覆既有的商業模式，像是許多公司因為更能追蹤客戶的使用習慣，取消買斷制、改為訂閱制。電梯產業就是好例子，包含 OTIS、崇友近年都開始以數據了解電梯狀況，便能提早維修或預警，並以此發展出維修與保養的服務，已逐漸超越銷售新電梯的營收。

但如果企業內部流程、產品研發都未採用科技技術，反而要先執行第一階段的數位化，完善組織的數位系統或工具，否則數位轉型只是空談。

根據資策會的觀察，台灣多數企業已經有了數位化基礎，準備進入第二個階段：數位優化，也就是在既定的商業模式之下，以數位科技改善組織效率、強化現有服務。

張家生分享 2000 年進入國泰的第一項任務「團險系統」，就算是數位優化的一種。當時業務員拜訪學校、準備簽約之際，經常會碰到客戶需要更改投保人數、性別，業務員只能回到公司、重新跑出費率資料表，隔天再提供客戶，一來一往耗費不少時間。

於是他調整系統設計，業務員即使處於公司之外的環境，也能連回內部資料、更改投保內容、計算出費用，這沒有改變團險產品的本質，卻能減少業務員舟車勞頓，增加組織運作的效率。

數位優化持續發生在國泰內部，像是電話客服流程引進 AI 技術、辨識客戶提供的資訊，提早蒐集客戶資料和保單內容交給客服，與客戶接上線後，可以立即服務、無須再花力氣詢問和查詢保單資訊。因此，客服人員也不再需要學習資料查詢系統，教育訓練時間從 3 個月大幅縮短至 3 天。

張家生強調任何階段數位轉型，都別想著能夠一步到位，而是先挑選風險比較低的目標，「 做出一個小的成功案例，慢慢把這些成功經驗複製出去，大家有經驗、有信心，才可以把大系統建構起來 。」反觀南山人壽耗費百億的新系統「境界成就」，就是想要一次改變所有系統，不是循序漸進、慢慢優化，導致系統崩潰，上萬件保單扣款錯誤、10 幾萬件保單停效，「要積小勝為大勝。」他說。

別把轉型團隊留在既有組織，獨立資源才能茁壯

許多企業思考數位轉型，是因為「迫在眉睫」，現有收入逐漸萎縮、希望靠數位工具創造第二曲線。何飛鵬提醒，新事業通常相當燒錢，容易被既有的獲利部門排擠，拿不到需要的資源，失敗告終。如果要轉型成功，最好將起步階段的團隊獨立經營。

他提到，當初意識到紙本內容式微，買下痞客邦、POPO 原創市集等網路原生企業之後，都成立了獨立公司，兩間公司起初每年都賠 2000～3000 萬元，如果綁在城邦集團體系，就不可能茁壯為現在的模樣，甚至帶動數位轉型。

張家生補充，他曾前往摩根大通（JP Morgan）參訪，發現他們大量導入科技，處理原本瑣碎的工作流程，像是以AI、自然語言處理（NLP）技術，審核貸款、信用等合約內容，減少人為疏失。

而摩根大通在研發轉型所需的技術時，會從各業務單位找人，搭配研發人員、外部專家組成轉型團隊，給予半年到一年時間，沒有獲利壓力，盡可能嘗試各種技術，再判斷對公司的價值。

詹文男再次提醒，數位轉型重點不是一直跟隨趨勢，或推出多少線上商品與 App服務，而是知道你在哪裡、要往哪裡走，加速內部運作流程或提高客戶體驗，這些從外界眼光來看，或許不是那麼明顯的策略，正是讓企業真正變得數位化的關鍵。