「前陣子我們部門提案導入訂單系統 App，希望做數位轉型。當客戶在庫存快要見底的時候，能透過 App 直接預訂，一方面縮短交期，也能確保訂單需求量。但是系統上線後使用率偏低，也沒增加銷售量，上頭開始責怪為什麼當初要投入這樣的預算，甚至認為轉型是不必要的，我們該怎麼做呢？」一家跨國工廠的主管這麼問到。這個問題很常見，而關鍵在於將「數位化」誤解成了「數位轉型」。目前的科技技術，大致上以 4 個角度影響著市場：
數位化 vs. 數位轉型，有何不同？4 面向一次看懂
1. 商業模式－數位轉型
企業透過數位科技的應用，來規劃、設計與建構新型態的商業模式，以影響市場的原有機制，創造新的營收。比如 Uber、Foodpanda、Airbnb 等等，都是這類型的科技應用者。
2. 產品－數位轉型
製造商將科技應用於原有產品之中，創造嶄新的競爭優勢來提升營收，可能影響或破壞原有市場，甚至打造新興市場，同時將整體產品競爭周期推向崩壞期（Disruption Phase）。近幾年，電動車和自動駕駛的崛起，都是以此為概念的數位應用，也讓我們見證汽油車產品競爭週期的改變。
3. 流程－數位轉型
企業以科技應用，改變原有產業價值鏈，降低邊際成本、提升交易效率，藉此產生新營收，或提升原有營收。大家使用已久的電商服務，便是將數位應用於流程再造的顯著案例。藉由線上購物方式，改變以往零售業的產業結構，降低許多成本，並打破地域與時間限制，與更多顧客在各個時間點接觸，加快交易速度與量體。
4. 組織－數位化
企業將數位科技導入組織內部，強化原有流程、結構和管理，藉由提升整體人員生產力。在疫情期間，許多企業都導入線上會議系統，譬如 Zoom、Google Meeting，讓遠距工作時仍能保有快速溝通的效能，保持其生產能力，這就是一種科技應用於組織的示範。
這 4 個面向中， 我認為前 3 者是透過科技讓企業產生新的競爭優勢，或是踏入了新的兢爭領域，稱得上是數位轉型 ；但如果只是把科技用在既有組織營運中，那是單純地數位化，沒有產生太大的競爭優勢，更別說是踏入新的市場。
只是「數位化」不好嗎？一定要「數位轉型」嗎？
回到文章一開始提到工廠做數位轉型的案例，我建議這位主管針對 App 設計一套新的服務流程，運用系統追蹤客戶上一次交貨的時間，根據訂單數量回推下次需要預訂的日期，化被動為主動，在客戶快要沒庫存之前，自動推播提醒訊息，同時預估數量跟相對應交期時間。讓系統的存在不只是多一個訂貨的管道，而是能進一步管理客戶的庫存、交期，甚至建立長期的顧客關係，優化整體流程，創造新的競爭優勢，這才是數位轉型的本意。
看到這裡，你可能會覺得這只是在說文解字罷了，然而對於數位轉型與數位化擁有充分了解與分辨，才能讓我們更有效率的判斷資源投入的選擇。
BCG（Boston Consulting Group）的全球報告指出，從 1980～2015 年間，全球企業投入數位科技設備的資源足足成長了近 20 倍，但整體的經濟成長卻只有少少的 2 倍而已。這說明了我們可能誤判了數位轉型與數位化，而導致不必要或重複性的資源投入，更創造了生產力的負成長，而沒獲得真正期待的經濟效應。
把「數位化」誤認為「數位轉型」，常會犯下 3 種錯誤
當企業將數位化誤會為數位轉型時，經理人往往會犯以下 3 種常見錯誤：
1. 資源過度投入
當管理者以為導入數位工具就是數位轉型時，可能會大量的採購不同類型的數位工具，卻沒有實質的幫助。想想一個企業裡，有 ERP（Enterprise Resource Planning）系統，有 CRM（Customer Relationship Management）系統，有 PEM（Procurement and Expense Management）系統，還有 HR 管理系統。雖說這些系統都有各自的使用場景，但其中有多少是重複功能？是否運用得當，而非過度投入？
此外，還有更多的管理者是直接將數位服務添購至顧客使用場景中，就以為自己正在數位轉型。我曾在一個飯店房間裡，看到智慧型電視、智慧型音箱、智慧型手機。這麼多的數位產品增添開銷，卻沒有被好好應用，更別提為企業創造任何競爭優勢了。
2. 降低員工生產力
當今多數人的工作已變得相對複雜，過多的數位工具導入，反而提升了學習壓力，甚至可能降低其生產力。舉例來說，一位賣場的收銀人員，原本的工作只是單純的結帳及包裝。在當前的商業環境下，他需要學習使用不同的支付工具、會員點數的給予和兌換、商場各類行銷優惠活動內容、合作信用卡公司的優惠活動等。大大的增加其工作複雜性，也在某種程度上拖累了生產力。
如果公司又導入自家的App及支付系統，勢必增加更大的複雜性，卻不見得會為企業增加利多，抑或成功優化顧客體驗。當我們錯將數位化視為數位轉型時，便可能會做出這些傷害團隊與顧客體驗的決策。
3. 被真正數位轉型企業打敗
當我們開心地享受著數位化的成果時，競爭對手可能已經在數位轉型了。而當它成功時，我們的產品競爭周期就會被迫加速，逐步走向崩壞期，更可能讓企業走入歷史。看看柯達、百視達、諾基亞，它們是怎麼在一夕之間走進歷史的？這些過往的超級企業，哪個沒有經歷過數位化的洗禮？百視達租片不也是用電腦系統化管理嗎？
當我們持續地將數位化視為數位轉型時，我們必然會錯失真正能轉型的契機，而輸在時代的洪流之中。
希望讀者不要誤解，我不是說不要數位化，更不是說不要經營粉絲頁、App 或使用自家的支付系統。而是希望經營管理者正確的了解數位轉型的目的，透過應用新科技為企業、團隊、顧客帶來更好的體驗及利益，從原本一條龍的垂直壟斷規模化經營方式，走向數位時代所引領的創新、合作、參與及全球化經營理念。將資源正確應用，透過數位化提升內部生產力，透過數位轉型為自家創造嶄新的競爭優勢。
