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管理團隊,你該用「人治」,還是「法治」?

2020-10-02 00:10:12
Managertoday
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銷售總監仰仗著對公司的業績貢獻,常常公然挑戰制度,對下屬的考評全憑個人喜好。你該對他採人治關懷,還是法治制裁?

某公司創始人一直對銷售總監不滿,因為銷售總監仰仗著對公司的業績貢獻,常常公然挑戰制度,對下屬的考評全憑個人喜好。因此,不少員工都覺得,只要業績好就可以為所欲為。

創始人打算嚴肅處理這個問題,可萬一銷售總監不高興了,導致公司業績下滑怎麼辦?如果繼續縱容,公司管理失控怎麼辦?業績更重要,還是「法治」更重要?創始人非常糾結,不知如何是好。

「人治與法治」,就像集權與分權一樣,它同樣不是「是非」的問題,而是「階段」的問題。

這位創始人面臨的真正問題是:人治和法治在什麼情況下實行才最合適。

舉個例子。2018 年 6 月,58 歲的英特爾公司 CEO 布萊恩.科再奇(Brian Krzanich)突然宣布離職。因為他與某位員工有「親密關係」,這違反了英特爾的「禁止深交制度(non-fraternization policy)」。「天子犯法與庶民同罪」,所以,科再奇必須辭職。

科再奇大學一畢業就加入了英特爾,從工程師到 CEO,他為英特爾勤勤懇懇服務了 36 年,因為辦公室戀情就必須辭職嗎?沒錯。制度就是制度,就算工作 63 年也必須辭職。沒有絲毫將功補過,戴罪立功的機會。

這就是「法治」。

很多人或許會一邊心痛,一邊肅然起敬:這才是真正的商業文明!

先別急著讚嘆,再來看看英特爾這則公告的後半句:CFO(財務長)羅伯特・斯萬(Robert Swan)將擔任英特爾臨時CEO,即刻生效。

什麼意思?這意味著無論什麼人被「法治」了,即便是 CEO,都能有候選人隨時補位。

所謂安全感就是選擇權。英特爾能這樣嚴格執行法治,是因為它手上始終握有選擇權。而握有選擇權的「成本」,就是足球場外的候補團隊。

回到開篇的案例。那位創始人可以嚴格執行法治,辭掉銷售總監嗎?關鍵在於除了正在場上踢球的管理團隊之外,公司在場外有沒有安排候補。如果沒有候補,就算銷售總監坐地起價,創始人也只能動之以情、曉之以理,用人治的方式安撫他,先咬著牙把這場球踢完。

由此可見,法治是有成本的。那麼,應該在什麼時候實行法治,什麼時候實行人治呢?企業發展分為三個階段:創業期,成熟期和轉型期。在不同的階段實行不同的策略。

第一階段,創業期—人治

在創業期,團隊人數很少,資源特別緊張,創始人多半連僱個專職HR都捨不得,當然沒錢培養候補團隊。這時,如果創始人把大公司的法治文化帶進來,比如二十頁的員工守則、五十頁的考核制度,估計很多人會想:就給這點錢,讓我陪你玩遊戲?然後都跑光了。

好在因為人少,每個人性格如何、有什麼喜好,創始人都能知道。對這些員工的管理可以寫在心裡,而不是制度裡。

這時怎麼管?人治。大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟,然後說:兄弟們,未來什麼都有。

人治當然有問題,比如容易形成一言堂,但是這種做法靈活且成本低。

第二階段,成熟期—法治

到了成熟期,創始人已經無法在心裡管理一千個員工了,這時必須求諸法治。

人治是彈性的,法治是剛性的。人治講求權變,法治講求不變。所以,一旦走向法治就必須嚴格執行。嚴格執行需要成本,法治的成本包括:立法成本、執法成本、司法成本。

人力資源部有專人制定招聘規則,行政部有專人制定員工守則,財務部有專人制定報銷制度。這些都是立法成本。

萬一有人有法不依呢?輕則警告、處罰,重則解僱。這時,創始人就需要候補團隊了。候補團隊就是執法成本。

但是,怎麼才能知道誰遵守,誰不遵守呢? 需要審計和督查團隊,不斷檢查組織健康度。這就是司法成本。

法治有療效,但也是有成本的。

第三階段,轉型期—回到人治

轉型期的本質是第二次創業。一旦進入轉型期,企業再次回歸不確定狀態,於是又要開始大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟。如此往復。

經歷了創業期、成熟期和轉型期,創始人會逐漸找到企業的願景、使命、價值觀,並擁有自己的企業文化。一旦擁有了大家真正信仰的文化,就能實現夢寐以求的「無為而治」。

世界上並沒有最好的、一成不變的管理方法,大部分問題到最後都不是對錯的問題,而是程度的問題、階段的問題,甚至是成本的問題。

(本文整理、摘錄自《每個人的商學院・管理基礎》,寶鼎出版)