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好不容易升主管,部屬叫不動、凡事自己來?管理職的第一道坎:弄懂「古狄遜定理」

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A 在公司做了五年工程師,經驗愈來愈豐富,業務愈來愈熟悉,很得同事和老闆的信賴。有一天,公司主管希望 A 做自己部門的直屬經理,問 A 的意見。A 說:「哪有什麼意見,太好了!」

A 第一次從個人貢獻者成為管理者,很激動。可是,上任沒多久,他就遇到了人生中第一個管理問題—他的員工不如他。

交給員工做的事,得到反饋時,A 恨不得把報告撕得粉碎。「這都是什麼垃圾啊!拿回去重做!」可是,重做之後還是一樣,A 簡直要崩潰了。但專案等人,於是,他狠狠罵了一頓後說:「算了算了,放著我來。」

這樣的場景,在全世界的每個角落、每家公司,每天都在發生。A 確實用更少的時間做出了更好的結果。但這樣正確嗎?

當然不正確。A 犯了幾乎每一個初級管理者都會犯的錯誤,叫「放著我來」。拿主管的薪資,搶員工的工作,管理者愈來愈忙,甚至成為團隊的瓶頸,而員工卻沒有成長,更沒有成就感。

英國證券交易所前主管古狄遜針對這種情況說:不做累壞的主管。管理是讓別人幹活的藝術。

「古狄遜定理」是從員工到經理必須學會的第一個定理,也是衡量一個人能否成為一名合格的管理者必經的第一道生死門。

一個小男孩問迪士尼的創辦人華特.迪士尼(Walt Disney):「你畫米老鼠嗎?「華特說:「不,我不畫。」、「那麼你負責想所有的笑話和點子嗎?」、「也不,我不做這些。」男孩很困惑,接著問:「那麼,迪士尼先生,你到底都做些什麼啊? 」華特笑了笑,回答說:「我是一隻小蜜蜂,從一角飛到另一角,搜集花粉,給每個人打打氣,這就是我的工作。」

也許有的人會覺得奇怪:不是說管理者要身先士卒嗎? 不是說管理者要帶頭往前衝嗎?成為管理者,就可以不幹活,還能拿高薪資,這太不公平了吧?

其實不是。管理者是一個工種,和工程師、設計師、環衛工人一樣。不經過管理,十個人也許只能產生三個人的價值。管理者就是要讓這十個人因為管理和協作,產生十個甚至十五個人的價值,自己因此拿兩個人的收益。

所以,一個人拿兩個人的薪資,卻去做一個人的活,即使做得再好,把自己累死在辦公桌上,都對不起公司。很多公司「學而優則仕」,都是專業能力最強的員工做經理。因此,從員工到經理,心理上必須邁過去的第一道坎就是「他們都不如我」。

怎麼辦?這裡有三個建議。

第一,明確分工。所有的具體工作,管理者都要合理安排給員工,不要有「我擅長,我來做」的心態。要給自己清晰的定位。比如,每天花兩小時審閱程式碼,然後有針對性地輔導員工,安排經驗分享。再比如,陪同拜訪重要客戶,下屬主導,自己支持。同時,接受可控的錯誤。把一定範圍內員工犯錯的損失,當成團隊培訓的成本。

第二,輕易不動手。我在微軟時,有一次寫了一份重要的報告要寄往美國,先發給老闆過目。老闆在回信中提了很多意見,但就是隻字不改。於是,我根據他的意見改好了,再發過去。沒一會兒,他的意見又來了。就這樣來來回回,為了一份報告,我倆都留在辦公室加班,一直改到第二天早上七點。也許有人覺得這個老闆有病,而我卻充滿感激。因為,他最經濟的做法是自己改完,然後回家,但他卻花了整整一夜與我溝通修改意見,這是在對我投資。

第三,區分方法和習慣。從員工成為經理,必須要學會區分:優秀員工的做法中,哪些確實是值得學習的好方法,哪些只是個人習慣?比如,見客戶一定要穿著得體,是值得學習的好方法。但是穿白皮鞋還是黑皮鞋,就只是個人習慣,不需要強求。方法的不同,會帶來結果的不同;但有些習慣的不同,只是讓自己感覺舒適。很多新上任的管理者對下屬的要求,其實都是希望別人按照自己無關緊要的特有習慣做事。

(本文出自《每個人的商學院・管理基礎》,寶鼎出版。)

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