管理團隊，你該用「人治」，還是「法治」？

某公司創始人一直對銷售總監不滿，因為銷售總監仰仗著對公司的業績貢獻，常常公然挑戰制度，對下屬的考評全憑個人喜好。因此，不少員工都覺得，只要業績好就可以為所欲為。

創始人打算嚴肅處理這個問題，可萬一銷售總監不高興了，導致公司業績下滑怎麼辦？如果繼續縱容，公司管理失控怎麼辦？業績更重要，還是「法治」更重要？創始人非常糾結，不知如何是好。

「人治與法治」，就像集權與分權一樣，它同樣不是「是非」的問題，而是「階段」的問題。

這位創始人面臨的真正問題是：人治和法治在什麼情況下實行才最合適。

舉個例子。2018 年 6 月，58 歲的英特爾公司 CEO 布萊恩．科再奇（Brian Krzanich）突然宣布離職。因為他與某位員工有「親密關係」，這違反了英特爾的「禁止深交制度（non-fraternization policy）」。「天子犯法與庶民同罪」，所以，科再奇必須辭職。

科再奇大學一畢業就加入了英特爾，從工程師到 CEO，他為英特爾勤勤懇懇服務了 36 年，因為辦公室戀情就必須辭職嗎？沒錯。制度就是制度，就算工作 63 年也必須辭職。沒有絲毫將功補過，戴罪立功的機會。

這就是「法治」。

很多人或許會一邊心痛，一邊肅然起敬：這才是真正的商業文明！

先別急著讚嘆，再來看看英特爾這則公告的後半句：CFO（財務長）羅伯特・斯萬（Robert Swan）將擔任英特爾臨時CEO，即刻生效。

什麼意思？這意味著無論什麼人被「法治」了，即便是 CEO，都能有候選人隨時補位。

所謂安全感就是選擇權。英特爾能這樣嚴格執行法治，是因為它手上始終握有選擇權。而握有選擇權的「成本」，就是足球場外的候補團隊。

回到開篇的案例。那位創始人可以嚴格執行法治，辭掉銷售總監嗎？關鍵在於除了正在場上踢球的管理團隊之外，公司在場外有沒有安排候補。如果沒有候補，就算銷售總監坐地起價，創始人也只能動之以情、曉之以理，用人治的方式安撫他，先咬著牙把這場球踢完。

由此可見，法治是有成本的。那麼，應該在什麼時候實行法治，什麼時候實行人治呢？企業發展分為三個階段：創業期，成熟期和轉型期。在不同的階段實行不同的策略。

第一階段，創業期—人治

在創業期，團隊人數很少，資源特別緊張，創始人多半連僱個專職HR都捨不得，當然沒錢培養候補團隊。這時，如果創始人把大公司的法治文化帶進來，比如二十頁的員工守則、五十頁的考核制度，估計很多人會想：就給這點錢，讓我陪你玩遊戲？然後都跑光了。

好在因為人少，每個人性格如何、有什麼喜好，創始人都能知道。對這些員工的管理可以寫在心裡，而不是制度裡。

這時怎麼管？人治。大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟，然後說：兄弟們，未來什麼都有。

人治當然有問題，比如容易形成一言堂，但是這種做法靈活且成本低。

第二階段，成熟期—法治

到了成熟期，創始人已經無法在心裡管理一千個員工了，這時必須求諸法治。

人治是彈性的，法治是剛性的。人治講求權變，法治講求不變。所以，一旦走向法治就必須嚴格執行。嚴格執行需要成本，法治的成本包括：立法成本、執法成本、司法成本。

人力資源部有專人制定招聘規則，行政部有專人制定員工守則，財務部有專人制定報銷制度。這些都是立法成本。

萬一有人有法不依呢？輕則警告、處罰，重則解僱。這時，創始人就需要候補團隊了。候補團隊就是執法成本。

但是，怎麼才能知道誰遵守，誰不遵守呢？ 需要審計和督查團隊，不斷檢查組織健康度。這就是司法成本。

法治有療效，但也是有成本的。

第三階段，轉型期—回到人治

轉型期的本質是第二次創業。一旦進入轉型期，企業再次回歸不確定狀態，於是又要開始大塊吃肉、大碗喝酒、立投名狀、歃血為盟。如此往復。

經歷了創業期、成熟期和轉型期，創始人會逐漸找到企業的願景、使命、價值觀，並擁有自己的企業文化。一旦擁有了大家真正信仰的文化，就能實現夢寐以求的「無為而治」。

世界上並沒有最好的、一成不變的管理方法，大部分問題到最後都不是對錯的問題，而是程度的問題、階段的問題，甚至是成本的問題。

（本文整理、摘錄自《每個人的商學院・管理基礎》，寶鼎出版）