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一次調薪 18%、還主動漲佣金!巨輪興業董事長陳正忠:讓利,成就公司的競爭力

2020-10-02 00:28:04
Managertoday
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產品太冷門,資訊封閉、變化大,要怎麼推向國際?巨輪興業董事長陳正忠從零開始摸索,找出公司的競爭力。

對於有看警匪槍戰戲,或推理刑偵類美劇的劇迷而言,美國警車和救護車的樣貌,想必不陌生,巨輪興業就是製造這些「特種車輛」上一閃一閃警示燈的製造商。

30 年前,巨輪興業董事長陳正忠還只是一家文具禮品公司的老闆,主要負責跑業務、找客戶,會進入警示燈這一行,單純是因為朋友懂警示燈,邀請他合夥。

儘管不懂這個行業,但他認為,「一位業務,應該要什麼東西都能賣。」很乾脆地答應。在兩人的聯手下,巨輪很快就成為台灣第一。

只是台灣本身是內需市場,需求量有限,警示燈又比一般的汽車零件更冷門,做到台灣第一仍然不夠,需要往國際市場擴張。

研發效果更好的警示燈,找到歐美市場破口

「在 2004 年以前,我完全無法做歐美市場。」陳正忠說,這個產業資訊封閉,變化大,資訊非常碎片化,必須一個國家一個國家了解。比如說,同樣一台警車,美國 50 個州對警燈的安全規範、規定不同,而且這些法規或安規,可能每隔一段時間還會修改,所以即使搞懂一樣產品,也無法吃遍全世界。

其次,專業通路商不普遍,不知道要去哪裡拓展客源。比如說,台北世貿展、汽車配件展,在那邊展覽可以吸引到一些客戶,但無法吸引到專業通路,這些專業車輛,每一個州、地區有專門的展覽,例如消防車、卡車、救護車的專業展。你必須要參與這些展覽,才能得到資訊,加上警示燈產業通路商、製造商更少,客戶和供應鏈關係更緊密和封閉,要對方認識你、認可你,才有可能得到生意。

警示燈的安裝,一般來說先由客戶公開招標,像是警方想在警車內裝無線電,車輛打造廠會去投標。得標之後,打造廠再通知貿易商,進口相關產品。貿易商拿到訂單,再找熟識的製造廠,像是巨輪。換句話說,跟打造廠或貿易商不熟,幾乎打不進供應鏈。

「這個產業屬性很特別,客製化程度太高,大企業看不上,小企業又沒有那麼多資源做,」陳正忠表示,因為需要國外的資訊,而有一些資訊亞洲無法得知,資訊和通路受限制,產業發展很難,所以全世界前五大都在北美。

直到 2004 年,巨輪開始做 LED 警示燈,當時一位北美客戶,本來只是委託他們製造傳統的警車警示燈,可以一邊射出紅色燈光,另一邊是藍色燈光。陳正忠聽到需求卻想,如果燈具本身能自由切換紅色和藍色燈光,不是更具警示效果?2011 年,他們自行開發的雙色模組警示燈,甫一推出,就抓住歐美客戶的目光,訂單大量湧入,營收成長 10 倍,讓他在歐美市場站穩腳跟。

認可巨輪的開發能力,愈來愈多客戶上門,陳正忠發現,打造廠或客戶的需求,充滿專業用語,貿易商很難完整轉述。而資訊傳遞一旦出了差錯,就很難發展正確的產品。

跳過代理直接和客戶聯繫,依然給足佣金贏得信任

陳正忠乾脆跟貿易商說,警示燈產業資訊很封閉,你們(貿易商)也需要花費比其他產品更多心力。不如放手讓巨輪直接跟客戶溝通,但每一筆訂單,往來的 email 副本都會寄給貿易商,該給的佣金依然不會少,甚至還主動漲佣金。「要說服對方信任你,先要有讓利或利他的精神,」主動解決貿易商的困難,又創造利潤空間,雙方最後在沒有契約的約定下,用這樣的工作模式持續到現在。

原本高 2 公分的警示燈,裝在車頂既突兀又顯眼。陳正忠將燈具變成高 0.7 公分,讓產品能更貼近車頂,節省車輛空間限制。
攝影/賀大新

只是,隨著訂單爆發,忙碌也讓產品品質出了狀況、交貨不穩定。巨輪興業總經理陳忠聖指出,當時沒有品質管理的概念,只想追高訂單數量,但「做愈多,錯愈多」,產品不良率高達 5%,與追求的零不良率差距甚遠。

為了找出原因,陳正忠閱讀各種管理書,並從《QBQ!問題背後的問題》中發現,原來「自己就是一切問題背後的問題。」

由於自己是業務出身,加上之前公司規模不大的時候,一有問題習慣親自處理。他總是秉持「能夠做就盡量做」的態度,公司的幾位高階負責人也養成同樣的心態,結果導致員工一有問題找不到負責人,決定就無法下達,排程就往後延遲。

於是他把權力拆分,原本 5 個部門變成 9 個,並導入外部人才。如此一來,每位主管才能各司其職,有空餘的時間,就能學習更多新技術、新觀念,而不是被進度追著跑。舉例來說,將品質管制部從生產部獨立出來,由陳忠聖(時任品管經理)接手,導入節拍式生產、精實管理,讓不良率下降至約 0.2%。

導入節拍式管理,在各時段生產顧客「剛好」需要的量,節省產能後,可接更多客製化訂單。客製化產品比例,從 20% 成長至 60%。
攝影/賀大新
地上的警示線定義了異常;同事前方的螢幕顯示生產進度和員工技能;座椅間不足一籠的半成品體現了效率,巨輪工廠內處處可見精實生產痕跡。
攝影/賀大新

他表示,持續學習很重要,尤其是像他們需要高度客製化、重研發的行業。陳正忠說,如果老闆和員工都沒時間學習,公司會損失競爭力。「沒有競爭力,無法獲利;沒有獲利,無法讓利;沒有讓利,無法幸福;沒有幸福,無法競爭。」變成一個死循環。

幫所有員工調薪 18%,成本雖增利潤卻多一倍

他自己開始閱讀管理書後,學習到的一些新觀念讓他改變做法。「我以前會擔心養不起員工,所以不敢給員工太好的福利,」但觀念改變之後,知道對員工好很重要,工作環境好企業才有競爭力,他開始調整制度。比如說,設立更多獎勵機制,像是高階主管有「高階分紅獎金」,希望他們把公司當作自己公司經營;調整所有員工的薪資 18%,員工感覺被重視,想要盡自己該盡的心力。調薪那年人事費用雖然多花 1000 多萬元,結果 EPS 沒掉,淨利反而多賺 2000 萬元。

陳正忠說,他以前覺得幸福感和競爭力是衝突的,但他邊學邊做,發現學到的東西有效,會變成良性循環,「做完成功變信念,做完失敗變經驗。」尤其不順利的時候,更要學會善待別人。

陳正忠解釋,巨輪能一路跌跌撞撞走到台灣第一,不是因為自己多好,而是「我周邊有很多很好的人,和我一起把不好的過程變成好的結果。」