對於有看警匪槍戰戲，或推理刑偵類美劇的劇迷而言，美國警車和救護車的樣貌，想必不陌生，巨輪興業就是製造這些「特種車輛」上一閃一閃警示燈的製造商。

30 年前，巨輪興業董事長陳正忠還只是一家文具禮品公司的老闆，主要負責跑業務、找客戶，會進入警示燈這一行，單純是因為朋友懂警示燈，邀請他合夥。

儘管不懂這個行業，但他認為，「一位業務，應該要什麼東西都能賣。」很乾脆地答應。在兩人的聯手下，巨輪很快就成為台灣第一。

只是台灣本身是內需市場，需求量有限，警示燈又比一般的汽車零件更冷門，做到台灣第一仍然不夠，需要往國際市場擴張。

研發效果更好的警示燈，找到歐美市場破口

「在 2004 年以前，我完全無法做歐美市場。」陳正忠說，這個產業資訊封閉，變化大，資訊非常碎片化，必須一個國家一個國家了解。比如說，同樣一台警車，美國 50 個州對警燈的安全規範、規定不同，而且這些法規或安規，可能每隔一段時間還會修改，所以即使搞懂一樣產品，也無法吃遍全世界。

其次，專業通路商不普遍，不知道要去哪裡拓展客源。比如說，台北世貿展、汽車配件展，在那邊展覽可以吸引到一些客戶，但無法吸引到專業通路，這些專業車輛，每一個州、地區有專門的展覽，例如消防車、卡車、救護車的專業展。你必須要參與這些展覽，才能得到資訊，加上警示燈產業通路商、製造商更少，客戶和供應鏈關係更緊密和封閉，要對方認識你、認可你，才有可能得到生意。

警示燈的安裝，一般來說先由客戶公開招標，像是警方想在警車內裝無線電，車輛打造廠會去投標。得標之後，打造廠再通知貿易商，進口相關產品。貿易商拿到訂單，再找熟識的製造廠，像是巨輪。換句話說，跟打造廠或貿易商不熟，幾乎打不進供應鏈。

「這個產業屬性很特別，客製化程度太高，大企業看不上，小企業又沒有那麼多資源做，」陳正忠表示，因為需要國外的資訊，而有一些資訊亞洲無法得知，資訊和通路受限制，產業發展很難，所以全世界前五大都在北美。

直到 2004 年，巨輪開始做 LED 警示燈，當時一位北美客戶，本來只是委託他們製造傳統的警車警示燈，可以一邊射出紅色燈光，另一邊是藍色燈光。陳正忠聽到需求卻想，如果燈具本身能自由切換紅色和藍色燈光，不是更具警示效果？2011 年，他們自行開發的雙色模組警示燈，甫一推出，就抓住歐美客戶的目光，訂單大量湧入，營收成長 10 倍，讓他在歐美市場站穩腳跟。

認可巨輪的開發能力，愈來愈多客戶上門，陳正忠發現，打造廠或客戶的需求，充滿專業用語，貿易商很難完整轉述。而資訊傳遞一旦出了差錯，就很難發展正確的產品。

跳過代理直接和客戶聯繫，依然給足佣金贏得信任

陳正忠乾脆跟貿易商說，警示燈產業資訊很封閉，你們（貿易商）也需要花費比其他產品更多心力。不如放手讓巨輪直接跟客戶溝通，但每一筆訂單，往來的 email 副本都會寄給貿易商，該給的佣金依然不會少，甚至還主動漲佣金。「要說服對方信任你，先要有讓利或利他的精神，」主動解決貿易商的困難，又創造利潤空間，雙方最後在沒有契約的約定下，用這樣的工作模式持續到現在。

只是，隨著訂單爆發，忙碌也讓產品品質出了狀況、交貨不穩定。巨輪興業總經理陳忠聖指出，當時沒有品質管理的概念，只想追高訂單數量，但「做愈多，錯愈多」，產品不良率高達 5%，與追求的零不良率差距甚遠。

為了找出原因，陳正忠閱讀各種管理書，並從《QBQ！問題背後的問題》中發現，原來「自己就是一切問題背後的問題。」

由於自己是業務出身，加上之前公司規模不大的時候，一有問題習慣親自處理。他總是秉持「能夠做就盡量做」的態度，公司的幾位高階負責人也養成同樣的心態，結果導致員工一有問題找不到負責人，決定就無法下達，排程就往後延遲。

於是他把權力拆分，原本 5 個部門變成 9 個，並導入外部人才。如此一來，每位主管才能各司其職，有空餘的時間，就能學習更多新技術、新觀念，而不是被進度追著跑。舉例來說，將品質管制部從生產部獨立出來，由陳忠聖（時任品管經理）接手，導入節拍式生產、精實管理，讓不良率下降至約 0.2%。

他表示，持續學習很重要，尤其是像他們需要高度客製化、重研發的行業。陳正忠說，如果老闆和員工都沒時間學習，公司會損失競爭力。「沒有競爭力，無法獲利；沒有獲利，無法讓利；沒有讓利，無法幸福；沒有幸福，無法競爭。」變成一個死循環。

幫所有員工調薪 18%，成本雖增利潤卻多一倍

他自己開始閱讀管理書後，學習到的一些新觀念讓他改變做法。「我以前會擔心養不起員工，所以不敢給員工太好的福利，」但觀念改變之後，知道對員工好很重要，工作環境好企業才有競爭力，他開始調整制度。比如說，設立更多獎勵機制，像是高階主管有「高階分紅獎金」，希望他們把公司當作自己公司經營；調整所有員工的薪資 18%，員工感覺被重視，想要盡自己該盡的心力。調薪那年人事費用雖然多花 1000 多萬元，結果 EPS 沒掉，淨利反而多賺 2000 萬元。

陳正忠說，他以前覺得幸福感和競爭力是衝突的，但他邊學邊做，發現學到的東西有效，會變成良性循環，「做完成功變信念，做完失敗變經驗。」尤其不順利的時候，更要學會善待別人。

陳正忠解釋，巨輪能一路跌跌撞撞走到台灣第一，不是因為自己多好，而是「我周邊有很多很好的人，和我一起把不好的過程變成好的結果。」