做一個有很多用戶在使用的產品，一直是很多人的夢想，但是要怎麼在夢想和現實之間平衡，就是一門很重要的學問了。

感謝經理人商學院 9 月邀課，才讓我有機會好好整理這些年，自己發想產品策略的思維和脈絡結構。

很多人覺得當產品經理很厲害，但其實大家常常都沒有搞懂產品經理在做些什麼，這邊我先分享我最常聽到大家對產品經理的 3 點誤會：

• 產品經理負責公司最重要的產品，成就感滿滿
• 產品經理權力很大，掌握公司資源，可以指揮各部門行動
• 產品經理只是溝通協調的角色，決策都由專業人士來決策

關於第 1 點，我必須說，產品經理是一個非常沒有成就感的工作，因為產品沒有做完的一天，永遠都有更好的可能性。每次新功能上線後，產品經理的任務才剛剛開始而已，要再去蒐集市場的數據，回頭再和團隊討論「我們如何優化關鍵數據」。

所以要先有一個體悟「做產品是一個不斷學習的過程」 。要嘗試非常多次，先發生無數次的錯誤，才會有一次小成功，而累積了幾次成功後，才會有一些些的成就感。

第 2 點的部分，不是因為你是 PM 所以你帶領團隊，而是因為團隊信任你、追隨著你，才使你成為 PM。產品經理其實並沒有實際的管理權，在跟各個部門溝通時，都要能夠拿出專業和證據來說服對方，才會讓對方願意配合你，跟你合作。

第 3 點呢，我個人對 PM 的想像是，成為一個值得學習的對象，在關鍵時刻能負起責任，拍板下決定。PM 就是個領導者，在大家拿不定主意時，只有 PM 是站在公司的角度思考的，你沒有別的利害關係，只有產品好是你唯一的目標。所以你不會妥協，而且永遠都能做出最關鍵和正確的決策。

什麼是「產品策略」？

接著要來跟大家談談產品策略，有很多人說產品經理就是產品的 CEO，但有誰的工作真的是這樣呢？我必須說，在台灣大部分公司的 CEO 同時也是產品的 CEO，但我也同意，很多 CEO 都在找足夠成熟的 PM，可以扛下產品 CEO 的責任來。

但是...這樣的人很難找，原因無他，我們先來看看下面這兩張圖。一般公司的產品流程大多像以下這兩張圖，是由老闆負責概念化的部分，而把打造產品和商品化的責任交給 PM 。

大家有沒有發現一個很奇怪的點，大部分的 PM 都只負責執行後半段的任務，但老闆們卻都期待 PM 有前半段概念化的能力？這供需失衡的狀況，可說是非常嚴重！

那身為 PM 要怎麼從頭就開始負責呢？首先得要能換位思考，明白老闆在想些什麼，再來要取得老闆的信任，讓老闆同意從概念化開始就由 PM 來負責。所以，每位 PM 都必須擁有從產品創意到商業方案這段的能力，我概括這幾個步驟為「擬定產品策略」。

「擬定產品策略」其實是要產品經理去思考一個還不存在的未來，以便領導市場，在消費者還沒提出要求前，就創造出市場所需要的產品。有創意後，要展開長期產品藍圖，以便達成新產品的目標，有可能是「營收目標、進入新市場，改變產品形象」等等。

而擬定策略前，一定要先做分析，分析的方法有很多，我分享幾個自己會用的方式是：

• SWOT 分析
• TOWS 矩陣
• STP策略

擬定產品策略的分析方法 1. SWOT 分析

• Strength（優點）- 自身內部優勢
• Weakness（缺點）- 自身內部劣勢
• Oppurtunity（機會）- 外部環境機會
• Treatment（威脅）- 外部環境威脅

而很多人在寫 SWOT 覺得很難寫的原因是「沒有找好自己的賽道」。舉例而言，我可以把 ACCUPASS 定義成一個票券平台，也可以定義成主辦單位的企業型工具，又或者我們是一個媒合 B 端和 C 端的 UGC 平台。

無論哪一種都好，但我們要先定義清楚，才知道「我們的基準點，我們該跟誰比較」

擬定產品策略的分析方法 2. TOWS 矩陣

這是美國舊金山大學的管理學教授韋里克，於 20 世紀 80 年代初期所制定，適用場合從企業內部到外部收集資訊，分析市場環境，競爭對手都適用。

承上，當我們列出 SWOT 每個項目後，接著可以再把 S 和 W 列在 X 軸，O 和 T 列在 Y 軸。我們發現當 X 軸是 S，Y 軸是 O 時，就代表自身內部優勢結合外部環境機會，這時我們會把公司會採取的行動填在交會的表格中。

同理，優勢結合外部環境威脅，劣勢結合外部環境機會/威脅時，再把企業會採取的行動填入表格中。最終，我們列出這個表格，就形成一個完整的行動方針矩陣，

擬定產品策略的分析方法 3. STP

STP 則是要釐清我們的定位。

• Segmentation 市場細分：也就是指根據顧客需求上的差異，把某個產品或服務的市場逐一細分的過程。

• Targeting 選擇目標市場：指企業從細分後的市場中選擇出來的決定進入的細分市場，也是對企業最有利的市場組成部分，也可以說是找出成功機率最高的消費者。

• Positioning 市場定位：在行銷過程中把其產品或服務確定在目標市場中的一定位置上，即確定自己產品或服務在目標市場上的競爭地位，也叫「競爭性定位」，從企業的角度出發，就是指我們能提供給消費者的獨特價值。

有人會說自己平時工作很多很忙，根本沒有空做前半段的這些事，也會提出疑問「老闆也沒有做這些事，為什麼他都可以直接下決策？」我只能說，今天就算天塌下來，老闆都得付薪水給大家，他應該是有一些些任性的權利。而且今天如果你想要跟老闆站在相同高度對談，甚至決定產品策略，那你一定得要超前佈署，做完這些本來就該做的工作。

永遠要記住愛因斯坦說的「如果他有一個小時來解決問題，他會花 55 分鐘的時間思考問題，最後花 5 分鐘的時間思考解法」。

「不要看到需求就先想解法，看到需求時要先想為什麼會有這個需求」，以前我在做產品經理時，有人提出需求時，我一開始都會先想解法和可行性。但久了之後，我發現這樣是不行的，永遠要先問「為什麼」，唯有徹底理解對方的問題，才能找出真實的答案，解決問題背後的問題。

跨部門溝通

產品經理在日常營運時，常會聽到各部門反饋各種意見，而在傾聽來自內部的這些聲音時，要特別注意 4 種情況：

1. 同仁描述的這個情況，是否來自於公司的主要客戶？

一般網路服務都有大量的會員，但我們應該要針對主要客戶來開發功能，而不是做了很多給非主要客戶用的功能，在聽取需求時，可以多問兩句：這是要幫哪些客戶解決痛點阿？這些用戶在平台的比例占多少？如果他們不使用我們服務，我們的損失是什麼？要留住他們我們付出了多少隱性成本了？

2. 同仁反饋的功能和產品長期發展方向是否吻合？

公司要做的是平台或是工具？做國內服務還是做全球服務？平台是一個很大的題目，但平台和工具有一個很根本的差異是「平台可以自己使用自體增長，工具大多需要大量人力涉入協助」。

ACCUPASS 在早期其實只是一個工具，要請主辦單位把活動上到我們系統上，那時的 BD 都超會上架活動的，甚至在計程車上都在幫客戶建立活動頁。但時至今日，我們已不再幫主辦單位做執行層的服務了，絕大多數你們看到美美的 Banner，吸引人的活動內容，都是由主辦單位自己建立的。

有很多單位，我服務了 7～8 年，但我們卻從來沒有見過面。今天一個在馬來西亞的主辦單位，想在 ACCUPASS 上辦一場講座活動，這中間不需要接觸到我們任何一位同仁，就能完作發佈活動、報名收費驗票，這就是我們在追求的跨國平台產品。

但如果我們要做的是一個服務台灣本地的服務，因為一個外國人來台旅遊時無法使用我們的服務，就去加一個國碼和國際簡訊服務，那就是一件非常不合理的事情，我們如果沒有要做全球化的服務，那真的不必為了不到 1% 的情境去做這些功能。

但如果一開始的市場就是鎖定要做全世界的生意，那國碼、語系、時區、幣別，都要在在產品初期想到，外國的用戶進線客服時，我們也才會覺得這是一個需要解決的問題。

3. 這個產品功能是解決了同仁的問題，還是解決了用戶的問題？

任何一間產品公司，全體同仁都應該共同服務產品，透過產品來為用戶創造價值。如果提出的功能不是用戶所需要的，對公司發展也沒有幫助，那就應該斷然拒絕這些需求。（但請注意，有很多行政流程的內部系統則不在此限，像是客服、財務有很多基本功能都是非做不可，少不了的。）

這類問題，比較容易出現在市場部門，因為市場承擔了公司的業績目標，所以會想要把握所有的市場機會，但如果這些機會並不符合公司願景，這群用戶也不是我們產品應該服務的用戶，那就不應該去做這些事。

以前常常有客戶希望我們把整套活動平台系統複製一份賣給他們，但我們並不是專案開發公司，當然也不會去提供這樣的服務。就算要提供私有雲的服務，也會採訂閱和維護合約，不可能是賣斷的方式。

4. 過度重視核心產品的特色和功能，未認知到其他場域下會員的重大痛點

這個我們看百事達和 Netflix，柯達和數位相機的案例，就可以了解。企業很容易固守在自己的戰場上，而沒注意到其他場景下未被滿足的發展機會。

英國倫敦商學院的管理大師查爾斯．韓第（Charles Handy）在 1980 年代時提出了 「第二曲線」的概念，他提到：當組織在第一項優勢還在高峰時，找到另外一條出路，讓組織在向下墜落之前，得找到第二個成長動能。以網路產品公司為例，就是在核心產品處於高峰時，盡早探索並找到第二第三產品，帶動下一波的成長動能。

商業模式

剛開始當產品經理時，我不需要對公司的收入負責，所以我懷抱著天真浪漫的想法，想著「我要做出偉大的產品來，改變這個世界」。但真的走入市場，對收入負責後，我聽過一位 PM 說「在不影響體驗的前提下，我們來想辦法增加收入」。那時我告訴他，事情不是這樣的，你該想的是怎麼在不影響收入的前提下，持續改善體驗。

這個出發點是很重要的，因為有收入，我們才有更多資源投入到產品上，把產品做好，如果做了一個自己覺得很棒，但沒有用戶願意付費的產品，那不就是做開心的而已嗎？而且這樣的產品通常也做不長久。

而關於個人在思考產品商業模式上，我有以下 3 點建議：

1. 模擬募資，寫份營運計畫書

而如果公司內部沒有資金，那要如何獲取到發展的資源？是私募？眾籌？還是找投資人呢？不論如何，要爭取到資源，都少不了對投資人 Pitch 這件事。

而一個好的 Pitch 通常包含了以下幾項重點：問題、解決方案、商業模式、市場規模、競品分析、你做這件事的優勢、市場進入策略、財務預測、行動方案，而把這些重點，清楚有條理，且結構性的寫在一起，就會是你的那份營運計畫書。

2. 產品上線前寫好對外新聞稿

台灣的 PM 都很會做產品，但比較少 PM 知道怎麼去賣自己家的產品，相信各位都聽過公司內部多少會出現一些聲音。

產品上線後，產品單位感覺行銷沒有好好的推廣，所以沒有客戶使用或沒有客戶買單。也有可能會認為業務單位沒有好好銷售，當初說做完產品可以賺多少錢賺多少錢，現在一單都賣不掉。而業務行銷單位私底下也會 mur mur ，產品這樣做不行啦，跟當初說的根本就不一樣，而且拖太久，市場的時機點早就錯過了，現在誰還在用這種東西阿。

其實兩方說的都對也都不對，因為這是一個相對問題，不是一個絕對問題。我個人認為，要避免這類情形發生，最好的方式就是「在開始規劃產品前，先想好要如何銷售這個產品」，其實也就是「要怎麼栽，先想怎麼收穫」。如果連做產品的人，都說不出來產品的賣點，為什麼我們會期待其他人說的出這個產品的賣點呢？

我一直覺得好的產品經理，一定知道要怎麼說出產品的優勢和價值！所以我們先試著銷售自己的點子，再動手做我們的產品吧。

3. 產品定價模式

相信大家都看過《精準定價》這本書，但我今天不是要介紹書中的定價方法，我覺得定價的學問有很多，用哪個方式都行，但最重要的是一定要有方法。財報狗林威宇在 2018 年曾寫過一篇文章，在他的文章中，我看到一個荷蘭經濟學家 Peter van Westendorp 所提出的定價方法，叫做 Price Sensitivity Meter。

這個方法主要會問用戶以下幾個問題：

• 覺得經濟實惠的價格
• 覺得有點貴但仍會買的價格
• 覺得太貴，不願意購買的價格
• 覺得太便宜，會擔心不敢使用的價格

透過客戶回覆的答案，以累加的方式畫出趨勢圖，透過交叉點，可以找出定價區間的上下限，同時也推論出最多人會購買的價格，但最多人會購買的價格和最高價，都不一定會讓整體營收這最大化，這些都是需要不斷測試、反覆調整才能找出最佳價格的。

企業目標

不論是平台，或是網路電商，要看的數據百百種，而其中離不開的一定是看收入，畢竟要請人、租辦公室、採買軟硬體，租賃雲端服務，除非是非營利組織或「不需營利」組織，不然絕大多數的企業目標，都會是創造收入。

而在收入前，有很多可以看的指標，以電商為例，營收 = 訂單數 x 客單價 = 流覽量 x 轉換率 x 客單價，這三個指標每個都可以拆解來看。

PV（Page View）瀏覽量

今天經營一個電商，不能沒有流量，今天你的產品品質再好，服務再貼心，只要你的商品沒有被消費者看見，就不存在「成交」的可能性。這也是為什麼在幾年前臉書一調整演算法，電商主一片哀鴻遍野。

本來每天有 1 萬個人會來網路商店，如果突然變成 3,000 人，那落差的 7,000 人要怎麼彌補？一般就會開始下廣告、辦活動、找網紅、找部落客、買新聞報導，至少要先有人來逛逛，才有後續成交的機會。

Conversion Rate 轉換率

今天來網路商店，原本來 10 個就有 3 個會買東西，但隨著相同的店家愈開愈多，網路上甚至出現許多的比價網站，來到你店家頁面的訪客，很有可能只是來你家蒐集資料，確定規格、價格，最後才決定是否購買。

轉換率很有可能就會降低為 10 個裡頭，只有 1 個是來買東西的，這時就會變成一年 365 天，都在做各種促銷、產品組合、優惠紅利，來提升購買轉換率。

為什麼大家說老客戶比新客戶來得重要，因為老客戶會有消費紀錄，你可以投其所好，而且老客戶對你的品牌有一定的信任度，相對而言轉換率也會高出許多。

AOV（Average Order Value）客單價

大家去到大賣場或超商有沒有發現一件事情，為什麼結帳櫃台旁，大多賣的是口香糖或巧克力這種單價在 50 元上下，也不太容易壞的品項？原因很簡單，因為在你結帳前，這是店家最後推銷你的機會。就算只有 2 成的人會購買，也是可以將平均客單價提高 10 元，如果原先平均客單價是 100 元，提升為 110 元後，間接也會將整體營收提升 10% 。

所以大多數企業，都會是圍繞著這些指標來做改善和優化。但電商與 B2C 訂閱服務、B2B2C Saas 服務又會是完全不一樣的狀況。訂閱或 Saas 服務最在意的指標，通常只有一個，就是 ARPU (Average revenue per user) ，意指每個用戶的平均收入。

ARPU 用戶平均收入

這個詞是從電信業開始的，電信業每個月向用戶收的電信費，其實就是一種 ARPU。大家還記得當年中華電信的 499 之亂嗎？這個 499 元，就是中華電信每個用戶的 ARPU。

從 2019 年起中華電信的用戶數就已突破 1000 萬，這代表，如果沒有意外，中華電信每個月的收入就會接近 50 億元。而我們耳熟能詳的 Netflix 和 Spotify 也是如此，各家串流服務都在爭取訂閱用戶數，為了就是每個月能有穩定的營收。

LTV（Life Time Value）顧客終身價值

使用這類服務，有開始也會有結束，今天可以計算每一位開始付費的用戶，平均會在平台上續訂多長時間，這個值我們稱之為 LTV，也就是顧客終身價值。知道顧客終身價值後，我們可以評估「帶入每名新用戶，可以帶給公司多少收入」。

計算 LTV 的整體毛利和淨利，再與獲客成本 CAC（Customer Acquisiton Cost）、客戶維運成本 COC（Customer Operation cost) 相比，我們就可以知道，我們投入的獲客成本，帶進來的每位用戶，是否有為我們創造出足夠多的收入。一般只要淨利為正，所有企業都會持續投入更多的行銷預算，去獲取更多的客戶。

結論

以終為始，回歸初心。今天不管你是創辦人，還是產品經理，或是公司的任何一份子，都可以站著財務投資的角度，試著問自己一個問題「如果我樂透中了 100 億，我是否願意買下現在工作的這間公司」？

如果你的答案是肯定的？！

那我恭喜你，你的公司是一個財務健康，可以穩定為自己賺錢，非常吸引人的好生意。

如果你猶豫了？！

那有可能你的資訊是不夠的，試著去更了解公司的商業模式，試著推算出公司的營收，也多理解公司平時有什麼成本和費用。免費的零食飲料，聽起來很爽，但也許這些福利占了公司很大一部分的支出，你買下了公司是否還會繼續提供呢？

如果你的答案是否定的？！

那試著思考「我要怎麼做才能改變這間公司，讓他變成一間讓人想要買下來的公司」？日常營運，公司一定會花時間，去做一些不在自己規畫內的工作，服務不是原定的目標客戶，但花在這上頭的時間百分比不能太高。因為一旦花太多時間去服務這些客戶，在短期確實公司會有收入，但因為花太多時間在這些非主要的客戶身上，反而錯失了良機。

長期而言，公司不會有清楚的核心價值，也會因為要服務不同客戶，讓公司的同仁疲於奔命，無法給客戶足夠的價值，也等同於間接放棄了更大的市場和未來收益。

產品策略永遠都是為了支撐商業模式而存在的，如果今天公司無法維持穩定長久的獲利，無法成為一間你會想要買下來的公司，那調整產品策略絕對不能等，這是全公司上下最重要的一件事。

這篇文章有點長，看完後希望對各位產品經理有些幫助，可以更站在公司和老闆的角度思考，當思考更全面更完整的時候，就有機會更早幫公司達成目標，實現夢想。祝大家都中樂透頭獎，也都能有足夠的勇氣和智慧，親手把公司打造成一間有人想買的公司。

（本文出自迪哥筆記）