如果你的投影機「燈泡」壞了，雖然市面上有許多品牌及種類，但是你只能挑選其中幾種，因為特定品牌的投影機，只能使用特定品牌的燈泡；更糟的是，假如你所使用的投影機燈泡已經停產，你很可能就必須換掉整台投影機……

這就是許多投影機消費者所面臨的狀況。儘管市面上販售的投影機品牌眾多（像是Epson、Sony等）、款式年年推陳出新，但卻採用類似於「印表機和專屬碳粉匣」的銷售模式──當顧客選擇了某廠牌機器，日後的耗材維修，就都必須向同一家廠商購買。

在此同時，投影機燈泡的供應鏈，多半掌握在少數國際大廠手上（如Philips、OSRAM、Matsushita等）；而這些燈泡廠商又都是配合各大投影機品牌商生產產品，造成市面上的投影機燈泡過於繁多、價格居高不下，卻不見得符合消費者的需求。甚至，當舊型投影機停產後，所使用的燈泡也會隨之停產，導致許多消費者因為找不到一顆合用的燈泡，而買一台新的投影機。

甫獲得「國家磐石獎」及「國家發明創作獎金牌」的華燈光電，就是在這樣的市場環境中，洞察消費者的需求，發掘出「投影機燈泡售後服務」這塊利基市場；並且配合創新的燈泡工藝技術，以及精簡的行銷通路營運模式，在2004年11月正式切入投影機燈泡的售後維修市場，成功突破由國際大廠設下的技術與通路障礙，短短數年間，便躍升為投影機替換燈泡的領導廠商之一。

** 整合技術、精簡通路，創造新市場**

「這（進入投影機燈泡售後市場）是一個藍海策略，」陳隆解釋，許多知名廠商其實鮮少正式經營這片廣大的維修市場，因此，華燈光電決定進入該市場，希望能讓消費者以較低的成本、更便利地找到、買到所需的投影機（無論是新款或舊式）替換燈泡。

為了支持這個策略的發展，就必須在技術及行銷通路上有所創新和突破。在技術創新方面，華燈光電將燈芯瓦數的種類，由12種歸納成4種技術平台；燈杯的架構，也從約50種整合成大概20種基本款；之後再將不同的燈架種類，開發成多種共用的款項。

藉由上述技術的突破，華燈光電得以創造產品少量而多樣的「長尾效應」，滿足市場上3000款投影機燈泡的需求，產品覆蓋率達75%以上，也藉此降低生產成本，擴大企業的利潤空間。

至於在行銷通路的設計上，過去的模式是由「燈泡供應商」販售燈泡給「下游廠」，再由下游廠協助「品牌商」將半成品重新組裝生產，最後品牌商再將成品推銷給「終端客戶」（如機關、學校或企業等），這個層層疊疊的4階通路架構，不僅無法即時回應顧客需要，更是無法壓低產品價格的原因之一。

為了解決這個問題，陳隆提出了嶄新的行銷鏈構想。由於華燈光電專攻燈泡售後市場，較不常接觸品牌商，所以先天上就減少了其中一層通路障礙；接著，華燈光電又設法整合製作燈泡、燈杯、燈架等零組件作業，以盡量減少對供應商或組裝廠的依賴；之後，再運用網路技術，建構投影機燈泡的搜尋引擎，因而得以跳過既有的販售通路，直接與最終消費者接觸，提高產品的能見度。

藉由行銷鏈的再設計，華燈光電將傳統的4階通路，縮減為1～2階通路，對華燈光電、對消費者而言，都創造了更高的價值。

誠意溝通，整合人力資源

身為白手起家中小企業主，陳隆認為，無論是技術、資金或人才，每一個環節都是決定新創事業能否成功的關鍵。以技術面來說，投影機燈泡屬於「特殊光源產業」，必須具備玻璃工藝的美感及氣體放電的技術，才有機會發展成功，但因為台灣缺乏相關企業可供學習參考，只能向國外案例借鏡，所以一路走來格外艱辛。

其次，獲得關鍵原物料供應商的支持，也是中小企業較難突破的關卡。因此，陳隆每一季都會帶領團隊成員，親自拜訪、請教各供應商；甚至還在金融海嘯期間，提供協力廠商較長期的訂單，攜手度過難關。陳隆強調，唯有獲得供應夥伴的承諾和支持，華燈光電才能無後顧之憂地全力衝刺。

關於人才，陳隆認為，資源串連的基礎在於每一位員工的執行能力，然而「『人』的整合，卻又是最困難的」。對此，陳隆抱持著「誠意溝通」的信念，以「願景領導」和「做中學」的方式，吸引了許多志同道合的夥伴，並逐步培養員工的自信和專業。

每天早上9點的晨會時間，陳隆都會與部屬進行30分鐘的簡短溝通，一方面讓主管可以協助員工解決工作上的問題，另一方面則可以透過員工間彼此分享不同的生活故事，強化向心力，塑造良好的企業文化。

身為台灣投影機燈泡市場的領導者，陳隆自信地表示，華燈光電已贏得了許多消費者的心，未來將在策略上、技術上、通路上，持續地創新和整合，以提供消費者更多更好的服務，往世界頂尖的投影機燈泡廠商前進。

獲選為2010年100MVP經理人。 **

◎評審觀點／台大EMBA執行長黃崇興：華燈光電落實了藍海策略和長尾理論，而且為投影機的終端使用者提供更便利、更環保的服務，這點意義重大。

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##■原載於《經理人月刊》2010年12月號No.73