21 世紀以來，最有名的教練輔導方法就是優勢輔導（strengthscoaching），這套方法的立場是領導人不必擔心自己的缺點，而是該專心加強正向特質。

優勢輔導在許多人資部門都有狂熱的追隨者，亞馬遜網站上的相關書籍超過 800 種。其中包括蓋洛普（Gallup）績效管理公司的暢銷書《StrengthsFinder》。根據報導，財星 500 大企業每年有 160 萬名員工把這本書當作參考書使用。

雖然做自己本來就很拿手的工作任務肯定比較輕鬆，特別是如果我們喜歡這些工作（例如舉辦發表會、制定策略、事業開發和給予回饋意見）時又會更輕鬆，但是這樣做必須承擔忽視自身局限的風險，尤其是想要改善、進步的時候風險更大。

事實上，負面的回饋意見最實用，也就是特別指出潛能或績效不足的回饋，它能凸顯出領導人的現況與理想狀態之間的差距。此外，假設領導人能夠從開發新優勢（也就是目前還沒有的能力）中受惠，那麼以強化優勢為基礎的干預措施自然毫無用武之地。

最後，任何事情最好都採取中庸之道；唯一的例外是中庸本身。就算是正向人格特質，太過極端也會有反效果。例如，太過拘泥細節可能就會變成完美主義與嚴重的拖延症；自信可能會變成自大、冒險與傲慢；企圖心可能會變成貪婪，而想像力可能會變成搞怪。

當我們選擇具備這些人格特質的領導人，又把大家放在一個會加重這些趨勢的環境中，優勢可能會開發過頭。

領導力成長的基石：自知之明

自知之明是領導力成長的基石，數千年來都備受重視。位於希臘古都德爾菲（Delphi）的阿波羅神廟在入口處便刻寫著：「認識自己。」蘇格拉底主張，本質上他的智慧來自接受自己的無知。

有鑑於人們普遍無法體認到自己的局限，而且當他們成為領導人後這個症狀會變得更嚴重，因此領導力發展的干預措施，應該把重點放在提升領導人的自知之明。研究顯示，高績效領導人有一項明確的特徵就是，他們比較有自知之明。 於是，由於好的教練方式能提升人們的自知之明，教練輔導計畫經常被認為是一種有系統的回饋意見。

我們需要回饋意見來提升自知之明，並且更加了解自己的優勢與弱點，可是當回饋意見不清楚或是不正確時，回饋造成的傷害會大於好處。同樣的，如果回饋意見只說領導人想聽的話，或是他們早就知道的事，就算回饋意見既清楚又正確，也不會對他們的績效產生正面的影響。

但，人們天生不喜歡「負面回饋」

不幸的是，無論在工作上或是其他情況裡，我們天生就不喜歡尋求回饋意見，尤其是負面的回饋意見。你有遇過偶爾會問你「我有哪裡做錯了嗎？」或是「我該怎麼做才能改善？」的老闆嗎？大部分人都沒遇過。

那麼，為什麼領導人不願意收到回饋意見？第一，領導人多半過度自信，他們對自己採取的行動評價過高，高過他的實際表現。第二，在大多數文化當中，特別是西方世界，尋求回饋意見是一種軟弱的表現。

確實，在表現與學習之間有一種自然而然產生的緊張關係，大多數領導人過度聚焦於表現，不在意學習。我們都需要一點謙虛的態度，才能接受我們需要學習一點東西，然而領導人即使知道這一點，也多半沒興趣把他們的局限公諸於世。

上述種種因素，促使組織運用數據驅動化的工具，例如 360 度評估與人格報告（personalityreports），來協助領導人開發回饋意見。有一份針對全球 1,361 名企業經理人的對照實驗研究顯示，以回饋意見為基礎的教練輔導方法，可以提高經理人徵詢意見的傾向，而且一年後他們的績效表現都有所改善。

（本文整理、摘自《為什麼我們總是選到不適任的男性當領導人？》，天下文化出版）