消費人口數少了「半個台灣」！日本啤酒市場蒸發近 40%，麒麟、朝日怎麼求生？

在某會議上，談論到關於「策略」這件事，其實策略有時候跟「營業項目」很類似，一不留意也是會把營業項目當成是公司的策略來看待。

要如何分辨策略跟營業項目？以不是最嚴謹，但快速且簡單的方式來說明：營業項目是「大部分同業正在做」的事，策略則是走「同業沒放主力在耕耘」的路。最近看到日本的麒麟啤酒（KIRIN）與朝日啤酒（ASAHI）新聞，覺得這兩家公司就是一個用來說明策略的好案例。

人們不愛啤酒了？日本啤酒市場衰退，慘掉 34% 規模

應該不少人都會有「日本人還蠻愛喝啤酒」的主觀印象，這可能是受到日劇、媒體中，上班族下班之後，時常跟同事到外面喝一杯的劇情影響。過去或許是如此，但這幾年情況開始有些變化。

日本在統計啤酒市場表現時，除了使用金額、容積之外，還會用出貨箱數來形容市場規模。據統計，日本啤酒系產品的年度出貨箱數在 1994 年達到巔峰的 5.7 億箱後，年年衰退，2019 年跌破 4 億箱，來到 3.8 億箱的水準，是全盛時期的 66% 水準。

出貨箱數大幅衰退，能推測啤酒系產品在日本市場上，應該是有陸續遇到影響經營活動的市場因素。到底是哪些原因讓啤酒市場產生如此大的變化？

日本啤酒市場衰退原因 ① 主力消費人口數少約「半個台灣」

從日本總人口數來看，1995 年與 2019 年都約為 1.2 億人，看起來沒變化、差不多？但觀察其中的年齡分佈，會發現消費中心（15～64 歳）人口的占比，從 69% 減少至 59%，10% 的差距大約少了 1 千 1 百萬人，大約是臺灣人口總數的一半（內政部最新資料顯示台灣總人口數約 2356 萬人）；又因為每年出生人口數一直在下降，所以黃金消費年齡層可能少的更多，當然出貨箱數也很難不減少。

日本啤酒市場衰退原因 ② 愈來愈多人「幾乎都不喝酒」了

根據日本問卷公司的飲酒頻率調查，從 2009 年到 2018 年，能顯著看到日本消費者在飲酒消費習慣上的變化。針對「過去 7 天內喝多少次酒」的問題，回答「幾乎都不喝」的受訪者百分比，2009 年為 16.7%，2018 年卻成長到 27%，代表愈來愈多人幾乎不喝酒了。隨著生活的多元跟選擇的多樣，年輕人距離酒精產品愈來愈遠了。

日本啤酒市場衰退原因 ③「低價啤酒」崛起，平均售價降低

1994 年之前，360 毫升啤酒價格大約都維持在日幣 300 元以上，但自 1993 年開始，當時的大榮超市（Daiei）開始進口比利時的低價啤酒，330 毫升的價格只賣日幣 128 元，加上從 1994 年開始，日本的啤酒廠商也開始推出能適用比較低稅金的發泡酒，當時的售價大約落在日幣 170 元上下，這讓原本一瓶日幣 300 元的啤酒價格開始下跌。

根據日本政府的小売物価統計調査，2019 年的啤酒價格已滑落到一瓶日幣 200 元（約新台幣 52 元）的水準。低價格的進口啤酒、發泡酒等低價啤酒的崛起，讓啤酒的平均售價要再提升已經遇到極限。

給經營者的思考練習：市場變小、顧客減少、價格賣不高！怎麼救業績？

當顧客總人數變少、使用你的產品的人數越變越少、平均銷售價格的趨勢也下滑，公司要維持營業額也變更困難。如果你是啤酒公司的經營者，你會做什麼呢？

回到本文一開頭的營業項目及策略的話題。麒麟（KIRIN）與朝日（ASAHI）兩間啤酒公司，基本上都是營業項目為銷售啤酒及飲料為主的企業，但它們都在所謂走同業沒放主力在耕耘的路：策略。兩者在策略上的發展，可是跟對手非常不同的。

為了能更容易連接到實際的營運，我們就用消費零售業的基礎公式（營業額 = 來客數 x 客單價）中的來客數、客單價 2 大面向，分析它們是如何把經營主力壓在與對手完全不同的路上。

麒麟（KIRIN）的策略：追求高單價、高利益，轉向發展「醫藥事業」

麒麟（KIRIN）集團最近一期各事業的事業利益整體合計約 2077 億日幣。這些事業利益可再分為：國內啤酒、國內飲料、大洋洲及醫藥等。其中國內啤酒占了整體事業利益的 35%，大約只有 3 成，呼應了上述負面因素影響原本主力國內啤酒市場發展的觀察。

但比較特別的是，為了彌補國內啤酒低迷的市場氣氛，麒麟（KIRIN）選擇了一條非主流的路：醫藥事業。醫藥事業的客單價除了比既有啤酒食品類高之外，利益率也完全不同。旗下負責發展醫藥產品的協和麒麟（Kyowa Kirin），在中樞神經、免疫、腎等醫療藥品聚焦下，醫藥事業也成長到整體利益的 28%，事業利益也達到日幣 590 億。這個接近整體 30% 的利益規模，也間接反應在策略上，體現了麒麟啤酒（KIRIN）在發展「非啤酒飲料」產品上的企圖心，以及追求高效益、高收益的目標。

朝日（ASAHI）的策略：將來客數最大化，拓展「海外酒類飲料」市場

朝日集團（ASAHI）最近一期各事業的營業收益整體合計約 2149 億日幣，這些事業利益可再分為：酒類事業、飲料事業、食品事業及國際事業等。代表國內啤酒的酒類事業占整體收益的 37%，這數字很巧地與跟麒麟啤酒（KIRIN）的 35% 幾乎雷同。與麒麟（KIRIN）不同的是，朝日（ASAHI）在國際事業的收益，占了全部利益的 43%，來到日幣 944 億，主要是透過併購來自歐洲的高級啤酒、大洋洲的碳酸飲料、東南亞的乳製品等。

朝日（ASAHI）經營的事業都與本業的啤酒飲料相關。目的跟麒麟（KIRIN）一樣，都是為了彌補國內啤酒這一塊，朝日（ASAHI）選擇擴大到異國戰場，開發其它國家的啤酒飲料顧客，增加集團整體的來客數。雖然都是銷售本業的啤酒與飲品，但要能管理不同國家、文化的異國企業，難度也不會低於麒麟（KIRIN）的醫藥事業。

透過麒麟（KIRIN）與朝日（ASAHI）的案例，可以驗證：當市場發生不可逆變化的時候，要是不能採取較大動作的策略，還是墨守既有的營業項目，是很難再創高峰的。策略不一定能馬上成功，但要是能適當地修正，一定有辦法走出與以往完全不同的路。

（本文由「商社男的外食迷宮」授權刊登、編輯）