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從業績最差到全區第一!被「流放」的麒麟啤酒高管,靠兩招讓小店逆轉勝

2019-11-19 18:26:57
Managertoday
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打開冰箱,你最常喝的啤酒,是什麼品牌?時下日本人的答案,不外乎是「麒麟」或「朝日」。從二戰結束、日本經濟起飛,麒麟啤酒市占率便穩居第一(60% 以上),直到 1990 年代,受到朝日啤酒強力挑戰,市占率最低跌破 40%。

打開冰箱,你最常喝的啤酒,是什麼品牌?

時下日本人的答案,不外乎是「麒麟」或「朝日」。從二戰結束、日本經濟起飛,麒麟啤酒市占率便穩居第一(60% 以上),直到 1990 年代,受到朝日啤酒強力挑戰,市占率最低跌破 40%。2009 年,麒麟啤酒一度奪回龍頭,後又被朝日超越。

特別的是,兩間老牌啤酒商競逐的過程,曾出現一次「大逆轉」的商戰結果:麒麟啤酒在市場絕對落後、業績同為企業內部最差的高知縣,竟成功翻盤,拿下市占第一的成績。故事的關鍵人物,是麒麟啤酒前副社長田村潤。

1995 年,大型量販店及便利超商,開始進口國外啤酒,壓低市場價格。田村認為,如果公司加入價格戰,只會浪費精力,最終無法提供消費者好商品,但這樣的觀點,與公司高層背道而馳,他因此被「流放」到高知縣,擔任該地的分店長,肩負起拯救業績的重責。

先釐清自己「輸在哪裡」,才能想出解決模式

當時,高知分店的業績表現吊車尾,是麒麟啤酒內急需整頓的地區。初次來到高知縣的田村,面對人生地不熟的窘況,先理性踏出第一步:

擬定具體的解決對策前,要先掌握「輸在哪裡」。

於是,他仔細觀察業務員的日常對話,發現團隊氣氛並沒有很低落,因為員工抱持的心態是,「已經照著總公司指示做事,業績還這麼難看,也不能怪我們」。

例如,銷售量下滑時,總公司可能會要求祭出贈品,像是買一箱威士忌、葡萄酒,就能得到某樣贈品,藉此拉抬業績。然而,對客戶而言,聽完介紹只會感覺,「這周得到 A 款酒」、「下周認識 B 款酒」,根本搞不清楚麒麟啤酒的核心價值。

也就是說,不論高知店的管理職、基層業務,都認為自己的使命是「執行總公司下達的方針」,只要努力就好,失敗不必扛責,更缺乏危機感。理解這點後,田村心想,高知店最根本的問題,其實就是他們自身僵化的組織文化

於是,他統整出兩大管理策略:

1. 不能把自己想到的任務或靈感,輕易交付給員工

因為大部分的業務員,已對總公司言聽計從,仍不斷挫敗。長久下來,接到新指令時,容易左耳進、右耳出。

2. 不做亂槍打鳥的業務活動

在員工已經處於「疲態」下,一口氣實行太多政策,每個人只會敷衍了事,不可能有贏面。

改善組織文化體質,再針對市場狀態發想具體策略

找出問題,才能對症下藥。」看清楚內部的工作環境後,田村著手釐清市場的現狀。他進一步統計,高知縣民每年平均出席超過 270 場餐會,在這個地區,人們都會在餐飲場合飲酒。因此,他只採取一個策略 ── 要求業務員主攻餐飲店

其實,餐飲店喝掉的啤酒只占了市場的 25%,剩下 75% 依然由一般家庭購買。但因為這個地區的消費者喜愛聚餐、宴會,當他們在餐館感受到「麒麟啤酒很好喝」,就能確立品牌認同,回家後也會購買麒麟啤酒的產品。此時,集中業務火力的意義,就會大於搶攻 25% 的市占率。

這是一個非常特殊的區域性策略,執行前必須先與團隊做好成效溝通,由員工主動設定目標、與主管約定檢視期限、再共同驗證成果。相較於以往的「埋首執行總公司政策」,田村希望讓員工就能體認到,這是團隊自主設定的願景,得為此負責,例如高知縣有 2000 間餐飲店,每名業務員平均分攤後,一個月要拜訪 200 間店。

更重要的是,在這過程中,管理者應承擔風險,卻不能向部屬透露風險。田村解釋,畢竟這是自行推出的策略,難免要擱置總公司的其他政策,如果營運指標沒有好轉,還得「迎戰」企業高層質疑。他的做法是扛下這些壓力,但不會告訴團隊,因為業務員掌握愈多不必要的資訊,行動就會愈遲緩。

靠著改善組織文化、體質,再針對關鍵點執行特殊策略,堅持 4 個月後,店家、客戶開始出現善意回饋,原本垂頭喪氣的業務員,也產生更多動力,憑藉此正向循環,高知店終於起死回生,在該地區市占率表現衝上第一。

(本文取材自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒?》,今周刊出版)