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第三級警戒後,全台餐飲營業額大跌74%!營業額高、跌得更深,兩張圖看衰退狀況

2021-05-25 數位時代
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隨著新冠肺炎持續升溫,全國將防疫警戒升至第三級,餐飲 POS 系統業者 iCHEF 從系統資料庫抓出全國超過 7000 間餐廳,自宣布第三級警戒後首週(5/17~5/23)對比 2021 年 4 月份的營運資料,

從數據中發現,首週餐飲業者的營業額平均下滑了 74%,儘管不能代表全台灣的餐飲業者,卻也是足夠的警訊。

延伸閱讀:疫情之下首當其衝!觀光、餐飲如何自救?趁現在做好 3 件事

全國餐飲業衰退 74%,酒精飲飲店更是衰退 90% 以上

疫情第三級餐飲業營業額
與4月相比,宣布防疫升級後的第一週,全台餐飲業者最慘的營業額平均下滑了74%。
iCHEF

數據發現,雙北、桃園宣布禁止餐飲內用等防疫等級提升的狀況下,第一週餐飲業者每日營業額與 4 月相比,平均下降了 74%。

因應疫情期間用餐行為的改變,不同店型受影響的幅度也不相同。

常見餐飲類營業額走勢
不同店型受影響的幅度也不相同,像是減少外出聚會、禁止室內5人群聚的狀況下,讓酒精飲品類的店家營業額下滑92%。
iCHEF

譬如酒精飲品店的營業額衰退率 92%,但西式速食只衰退 32%。而原營業額越高的的業者,衰退的幅度也更大,例如小營業額業者的衰退率是 53%,而高營業額業者的衰退率則是 75%。而預期內用禁止的政策擴大執行後,大型店的影響會更大。

而即便在業績只剩 1/4 的情況下,超過一半的業者還是繼續營業,而其中一個重要的理由便是不能讓員工失業。創辦知名餐飲品牌「渣男」等 11 家餐廳的經營者陳桐陵即表示:「即便受到疫情衝擊,我們還是要讓員工有工作,因為一旦失去收入來源,會造成更多的社會問題。但是在營業額近乎歸零的狀態下,商家也沒有能力繼續發薪水 。」

對應此挑戰,許多餐飲業者也轉為瞄準家庭團膳的需求,推出「家庭號」的產品。如渣男即推出重達 5 公斤的「超人氣滷味拼盤」。而台中米其林臺菜名店膳馨則改變作法,將將原來的澎湃桌菜改成 1~2 人份,並用熱水即可隔水加熱後上桌。

以新加坡經驗來說,疫情衝擊會延續數週

而 iCHEF 則以新加坡封城期間(2020/4/7~2020/6/1)的餐飲變動數據做對比,追蹤疫情對於餐飲業的影響,期望能作為台灣的參考,可以發現疫情對於餐飲業者的衝擊長達數週。

新加坡在「封城(禁止內用,只能外帶、外送)」的狀況下,前兩週的衰退幅度約為 60%,至第 6 週穩定縮減為衰退約 45%,而等到封城結束的 3 週後才停止衰退。然而封城期間新加坡政府對餐飲業者推出許多補助方案,協助業者度過疫情,其中關鍵方案包含:

外送補貼(Food Delivery Booster Package):封城啟動期間對外送平台抽成進行補貼,現金補助外送營業額 5%。

數位工具補助(Digital Resilience Bonus):已經上架外送平台的餐飲業者即現金補貼約新台幣 5 萬元, 並另外再對採用線上點餐等科技進行多重補貼。

薪資補助(Jobs Support Scheme):封城期間人員薪資補助 75%,封城結束後以下調比例方式延續。

此外,iCHEF 也觀察到,香港餐飲業者在疫情間,更積極地請消費者加入他們的 Whatsapp,因為當防疫讓消費者不再上馬路時,他們就沒有辦法吸引到消費者的注意。Facebook 跟 IG 的確還是重要地線上門面,但考慮到演算法的觸及率,實質上店家是很難用 FB 或 IG 跟大部分的客人保持聯絡與推廣的。

延伸閱讀:防疫升三級警戒,餐廳生意怎麼辦?餐飲服務主管,需有6大準備

同樣的狀況在台灣,LINE 官方帳號就是有機會直接與消費者溝通的工具,餐廳、店家在防疫升級期間,能主動推播優質餐點甚至折扣給會員,讓他們在準備出門前,能夠把你的店考慮在內,進而降低對外送平台的依賴。

而會員累積,除了在疫情前就積極佈局之外,現在就是依靠 LINE 點餐。消費者只要用 LINE 點餐,店家就能留下聯絡方式與消費紀錄。在防疫升級的非常時期,對於餐飲業者來說,LINE 也許可以成為外送、外帶之外的救命索。

(本文轉自數位時代

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躋身全球飯店前150強!雀客國際如何靠「體驗」與「數據」,打造第二成長曲線?

2026-01-19 經理人 X 雀客國際
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走進飯店大廳,率先映入眼簾的,不是櫃台,而是一面標記在地私房景點的「地圖牆」,只見三兩旅客專注指著地圖,討論下一站要去哪裡吃小吃;而在另一個城市的據點,晨起的商務客,正享用著當地特有的現沖牛肉湯。

這是雀客國際旗下館別提供的多元服務,也是今年持續深化體驗的具體實踐,預計將串聯全台。

事實上,從早期的風格旅店,到現今在台灣11座城市插旗,坐擁14個飯店品牌、逾50間飯店,甚至以超過4,500間的房間數,躋身全球飯店品牌排名第149名的位置,雀客國際在新冠肺炎疫情後,繳出一張漂亮又扎實的成績單。然而,面對國旅市場的挑戰,以及海外旅遊的磁吸效應,這家以「速度」著稱的台灣連鎖旅宿品牌,正試圖放慢腳步,在快速擴張與品質深化間,尋找第二成長曲線。

當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。雀客國際副董事長戴東杰直言,受到匯率、免簽政策等因素影響,出國變得容易,愈來愈多台灣人選擇飛往東南亞、日本,導致國內旅遊需求相對減少,「現在大家出去走走,已經不是去台中、高雄,而是跨國去香港、泰國了。」

選擇留在國內的旅客,決策模式也變得「破碎」。過去旅客可能提前一個月規劃行程,現今則處處「即興」。雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。

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雀客國際副董事長戴東杰表示:當前台灣旅遊市場正面臨結構性轉變,最明顯的趨勢,是疫情後的「國門大開」,造成排擠效應。當愈來愈多國人選擇飛往東南亞、日本,雀客思考的是,如何透過差異化及體驗的設計,吸引旅客。
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不只賣房間,更賣「在地體驗」

對此,雀客國際的策略並非盲目追求頂級奢華,而是將服務與體驗朝向「精緻化」的方向升級,以最經典的《雀客旅館 CHECK inn》品牌為例,主打科技便利與風格設計。把標準化的流程交由科技管理,讓人力回歸到真正需要互動與溫度的環節;同時,也依不同旅客需求延伸出從奢華高端、平價實惠到背包客取向等多元定位,並在各品牌框架下持續深化住宿體驗。

黃俊豪觀察,台灣的國際品牌飯店房價愈來愈高,在市場上創造出價格斷層,雀客國際瞄準這一點,將經典品牌《雀客旅館CHECK inn》市場定位定義得更清楚,正好承接那些不想一晚花費上萬元,卻仍要求品質與一致性服務的旅客,「但在高度標準化的服務中,我們還希望提供一些『巧思』,讓每個體驗節點再多一點城市的溫度與記憶點。」

例如,多數旅客並不會在飯店大廳多做停留,但雀客國際的新規劃是在館內設計「互動地圖牆」,搭配景點小卡與街區指引,讓旅客可以快速翻閱城市筆記,短短幾分鐘就能快速掌握城市精隨,自行規劃旅程,既解決了旅客「去哪玩」的痛點,也能讓同行者共同討論、交換心得與互相推薦,甚至能與其他旅客自然開啟對話,讓原本的公共區域成為有溫度的「社交場域」。2025年起,以「雀客旅館 - 台中中山」做為創始據點啟動「探城事・小雀行」街區探訪計畫就是如此,「我們是以住客的角度為出發,從旅客踏入旅館開始,便透過館內裝置和輕量互動設計,增加和旅客間的親密接觸點,主動創造入住體驗的高峰值。」黃俊豪透露,雀客國際還把「地方感」融入日常細節,從迎賓飲品到餐食體驗,讓旅客在住宿的每個時刻都能嚐到這座城市精練的味道。像是在「雀客藏居 - 台南永康」提供道地牛肉湯,在宜蘭「礁溪麒麟酒店」則以當地名產「金棗茶」作為迎賓飲,大量使用在地食材,把地方的人文與特色變成「可被感受、可被帶走」的記憶點,讓每一次入住都多留下一個能被記住的在地瞬間。

戴東杰特別提到,在體驗升級的背後,支撐雀客國際在全台多據點還能快速反應市場的,是強大的數據能力,「母公司敦謙國際的科技資源,為我們築起護城河。」例如針對「最後一分鐘」的訂房趨勢,雀客國際可以透過敦謙國際獨家專利的「出價調整系統」,知道最新需求並進行智能動態定價,讓即便是在深夜時光,都能精準捕捉到愛在睡前滑手機的客群,最大化營收。這種以科技為引擎、數據為基礎發揮的綜效,正是雀客國際能在人力短缺與成本高漲的大環境下,依然維持競爭力的關鍵。

展望2026年,雀客國際除了持續深耕台灣,還將目光投向海外,鎖定東南亞、日本等市場。

一般人對東南亞的印象,都是人力便宜,不需要導入自動化科技,但雀客國際的思維卻相當獨到。黃俊豪認為,正因當地人力成本低,大部分飯店在系統、智能輔助著墨甚少,「就是我們可以切入的機會!」雀客國際計劃將在台灣已被成熟運用的自助報到、智能控管系統整套輸出至東南亞,目的是在當地競品還在依賴人力的同時,搶先插旗,建立「智能飯店」的先行者優勢,提供更現代化的服務體驗。

雀客國際
雀客國際執行長黃俊豪指出,由於高鐵便利、住宿選擇又多,許多人是在出發的前兩、三天才決定目的地,甚至在「最後一分鐘」才下單訂房,「這是一種比價心理。」他分析,消費者可能會先預訂多個方案,最後一刻才決定保留哪一間,導致飯店業者必須隨時處於備戰狀態,以因應高度不確定的訂單流動。
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進軍東南亞市場,輸出「智能管理」

此外,雀客國際也正經歷商業模式的轉型。過去幾年,多以租賃物業、直營管理的「重資產」模式擴張,但2025年3月,雀客國際宣布進軍菲律賓高奢度假市場,在菲律賓呂宋島西海岸的蘇比克灣,打造雀客國際首家高端度假型酒店。

黃俊豪解釋,如同許多知名國際品牌,採取收權利金、不持有飯店的商業模式,雀客國際亦將逐步轉向委託管理、加盟的「輕資產」模式,「但前提是我們品牌的SOP必須做得夠好,證明能幫業主獲利,才能在國際市場上,說服業主加盟。」

黃俊豪指的,是2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際成長速度令人咋舌。但各階段要因應的議題不同,如今,隨著雀客國際量體擴增,服務一致性、人員流動成為最大挑戰,因此,團隊正持續建構教育訓練體系,確保每一位員工,都能傳遞一致的品牌價值。

「如何在追求營收成長的同時,還能堅持提供消費者更優質的體驗?這在我們公司是沒完沒了的討論。」戴東杰強調,正是這種不斷的自我辯證,推動著雀客國際不斷進化。

雀客國際創立至今,於疫情期間逆勢擴張,用科技與體驗走出一條「人跡罕至」的路。隨著規模擴大,在這條不隨波逐流的道路上,雀客國際仍試圖在標準化的連鎖體系中,成為旅客心中的品質保證,保留一份讓旅客「做自己」的獨特溫柔。

雀客國際
2013年首間雀客旅館在台北松江開幕,到現在全台坐擁50幾間館,雀客國際用科技與體驗走出一條不同於傳統旅宿業的路。由左至右為雀客國際執行長黃俊豪、雀客國際副董事長戴東杰。
經理人

[本文由經理人整合行銷部與雀客國際共同製作]

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