數位轉型該從哪做起、如何落地？ 一個思考框架，擬定轉型策略

新型冠狀病毒（COVID-19）打亂了既有的商業模式，當實體商業活動、工作型態停擺，企業不得不加快數位轉型的腳步。然而，2020 年資策會的數位轉型健診調查指出，台灣僅有 23% 企業具備數位轉型發展策略，有近一半的企業無明確規畫。

資策會也發現，阻礙企業轉型的問題，包括：不清楚企業現有的經營問題，以及清楚需要轉型，但不知道如何改善。如果要釐清這兩個問題，企業在轉型前，必須先了解自己數位化程度、為什麼要轉，才能擬定策略藍圖，在轉型的道路上，做最正確的投資。

數位轉型第一關：釐清數位化程度，訂出階段性目標

「評估數位化程度」是投入轉型的第一步。資策會產業情報研究所將數位轉型分成 3 階段，剛起步的是「數位化階段」表示企業正在規畫數位工具，或已導入部分系統，但尚未有明顯成效，改變的契機可能是為了節省手寫發票、抄錄儀器資料等重複性高、費時的工作。

「數位優化階段」則是企業具備數位工具的應用基礎，將工具應用於提升企業效能或強化客戶體驗，例如將 CRM 透過（客戶關係管理系統）的資料，分析客戶回購時間、回購率等指標，做到精準行銷。

「數位轉型階段」代表企業能用新工具開發新產品或服務模式，像是大賣場開發線上購物服務，喜帖廠商用蒐集的客戶名單與旅行社合作推蜜月旅行等都是創造新獲利來源的方式。評估完自身的數位化程度後，經理人擬定的轉型策略會比較務實，避免快速從數位化跳到轉型階段，讓團隊無力負擔、資源難以到位。

領導力也是評估轉型條件是否具備的指標。SAP 數位轉型研究學院開發的數位能力框架指出，在漫長的轉型過程上，企業必須找到主導數位轉型的負責人，有能力剖析自身的數位化程度與競爭優勢，排出轉型的優先順序，訂立明確的轉型目標與舉措。

觀察企業從數位化、數位優化到數位轉型，「提升效率」只是暫時的成果，不是最終的目的。《數位轉型全攻略》指出，有意義的數位轉型應以「提高企業在變局中活下去」為長遠目標。

《華盛頓郵報》就是很好的例子，網路時代下紙媒的銷售每況愈下，亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）收購《華盛頓郵報》後，編制 700 人軟體工程師開發一套 Arc Publishing 軟體，優化內容在不同載具的閱讀體驗，提供數據分析與行銷功能。後來這套服務也擴大至其他媒體，創造新的獲利機制，讓《華盛頓郵報》度過營收與流量下滑的危機。

數位轉型第二關：應用 5P 架構，擬定轉型策略

在了解企業的數位化能耐後，經營者接下來要思考的是如何善用優勢，走一條適合自己的轉型之路。我們可以用管理學者明茲伯格（Henry Mintzberg）的企業策略 5P 架構，解析數位轉型策略涵蓋的 5 個意義，擬定更全面的轉型策略。

步驟1：世界觀（perspective），你怎麼看？

釐清數位轉型對企業的意義，能為變革奠定良好的行動基礎，增加決策的深度與說服力。

例如：迪士尼意識到有線電視市場萎縮，及早建置數位串流平台，搶攻隨選影音平台市場，為自己創造競爭優勢。

步驟2：定位（position），你說你是誰？

檢視自己為客戶創造哪些價值，思考在數位時代下，價值如何延續，或產生新的連結。

玩具積木公司樂高（LEGO）抓準費時創建作品是它帶給客戶的價值，在 2008 年推出線上平台 LEGO Ideas，邀請玩家上傳自己組裝完的成品，只要獲得大眾的支持，樂高就將它設計為正式商品。

步驟3：規畫（plan），你想往哪去？

轉型是一步步發展、配置資源的過程，需要有遠見和耐心，才能達到企業預期的產業地位。以阿里巴巴在杭州開設「菲住布渴」智慧酒店（Flyzoo Hotel）為例，其目的並不在於進軍旅宿市場，而是要累積客戶的資料，替將來拓展飯店軟體應用服務奠定基礎。

步驟4：模式（pattern），你打算改什麼？

過去成功的模式，未來不見得適用。經營者應將數位轉型視為再創業的過程，將因應轉型而調整的經營假設、資源應用與工作流程等項目，逐步落實。長期來看必須有「砍掉重來」的準備，轉型才能到位。例如傳統車廠想跨足自駕車，需要打破過去的生產模式，以車用系統為核心，找相關的零件設備搭配。

步驟5：手段（ploy），下一步該怎麼走？

數位轉型必須以增強企業競爭力為目標，創造戰勝對手的機會。舉例來說，製造業導入智慧排程系統，縮短訂單交期，達到顧客滿意度上升與產能增加的雙贏優勢；或是電子商務平台開發「一鍵下單」服務，減少客戶繁瑣的結帳手續，提升購物車內商品的成單機率，進而帶動銷售業績。

只想鞏固既有優勢，恐錯過下一波成長機會

數位轉型的路沒有盡頭，企業需要一直跟上科技變遷的速度，停在原地者、反應遲鈍者只有被淘汰一途。加拿大智慧手機廠 RIM 的黑莓機就是一記警鐘。2007 年 iPhone 上市時，RIM 執行長未將它視為威脅，認為鍵盤手機才是主流，接著市占率從 16% 跌至 11%，2011 年被蘋果和三星超車，落後時再衝刺已來不及了。

《瞬時競爭策略》提醒，處於市場領導地位的企業，應擺脫競爭優勢陷阱，翻轉過往著重市占率、業內競爭的心態，而是用「下圍棋」的方式擬定策略，打破產業的藩籬，著重顧客體驗中未被滿足的需求，盡量攻城掠地，逐步逼退對手。零售大廠沃爾瑪（Walmart）開設診所、Google 開發智慧型手機系統都是跨界投入的案例。

此外，經理人還要掌握「瞬時競爭優勢」，意即不該長期固守企業的單一優勢，而是要抓到變動的機會，創造一波接一波的優勢。《瞬時競爭策略》提到，許多公司常將營運重心放在豐收期的事業，拖慢自己進軍具潛在市場的腳步，因此企業應讓創造優勢的團隊去負責新任務，布局下個成長引擎，像是 2004 年 IBM 出售獲利微薄的個人電腦事業，專注強化電子商業及雲端服務。

至於何時該挪移資源到他處？《瞬時競爭策略》指出：「當產品從令人興奮變成不得不提供時，就表示你需要改變使用資產的方式。」割捨舊有的事業，才能挪出資源創造第二條成長曲線。

專家解析：擬訂數位轉型策略 3 步驟

台灣IBM全球企業諮詢服務事業群合夥人李立仁解析：

1. 檢視現況

目前數位化的情形為何？企業的弱項在哪？時間之內，預計做到哪個程度？可創造的最大經濟價值有多少？

2. 設定明確藍圖

訂出 1∼3 年的轉型規畫，包括每階段的里程碑、每季度的檢核績效，建議從最需要補強之處進行轉型。以製造業邁向智慧製造為例，建議短期目標以垂直整合為主，把工廠設備的資訊整合至數據平台，並結合AI技術，將數據運算的結果連結到生產計畫中；中期則以連結生態系的所有合作夥伴為目標，調度區域資源，盤點所有會影響成本的關鍵因素，跨出單一工廠的經營思維。

3. 系統整合

企業導入新系統時，不只要確保該系統能在特定應用場景中實現，還要盡量能串接其他管理系統，如生產、行銷、財會等系統，讓資料能夠互通，達到數位化與智能化的綜效。