「這次疫情突襲（5月中），我們過去推出的數位動態密碼器（digital token），馬上派上用場。」台灣星展銀行總經理林鑫川解釋，過去企業客戶在處理線上金融服務時，需拿類似 USB 的實體憑證，才能授權交易，但疫情下員工在家工作，常常無法取得實體憑證，星展銀行推出業界首創，以指紋、五官辨識就能授權登入的虛擬憑證，能有效解決遠距工作的痛點，

這項服務技術門檻不高，過去卻沒什麼人想到，主因是多數銀行認為企業客戶只在辦公場所處理企業銀行交易，拿實體憑證或虛擬憑證差異不大。但林鑫川指出，仔細觀察使用者行為，會發現老闆其實有不在辦公室，卻需批准交易的時刻，比顧客更早意識到需求，是星展銀行能超前部署的關鍵。

星展銀行是金融業數位轉型的領頭羊，不僅被《歐元雜誌》（Euromoney）二度評選為全球最佳數位銀行。當 2010 年，多數銀行還在為金融海嘯善後時，新加坡的星展銀行總部已開始數位化第一步，將十多種不同時期建置、遺留下的技術設備，統整到單一核心的應用程式，有了統一的平台與規格方便日後更彈性開發新技術服務。

開發線上融資服務平台，申請最快當天撥款

星展銀行的數位轉型從客戶旅程（customer journey）出發，台灣星展銀行來往較多的是企業客戶。林鑫川指出，為了解客戶需求，每當新企業客戶加入，會為其舉辦工作坊。

舉例來說，透過工作坊診斷，台灣星展銀行發現台塑網科技（台塑集團內部的 B2B 交易平台）的下游供應商，偶有接單後要籌措資金，卻遇到融資時間過長的困擾。因此雙方合作開發出「供應鏈融資服務平台」。接到台塑大單、需融資的供應商，能在整合平台上向台灣星展銀行送出撥款申請，申請人的融資申請資料，因為有區塊鏈技術保障其正確性，銀行端能省去許多查核的功夫，像是融資方是否真接到台塑訂單、訂單實際數量等。銀行的撥款速度，比起過去紙本融資審核約要 5～7 天，供應商最快當天就能取得資金。

開發創新數位服務，除了發掘顧客需求，技術也要跟得上。星展銀行（台灣）數位轉型的第二根支柱是核心數位化（digital to the core）。

核心系統上雲，數位化不停在表面

星展集團於 2014 年推行稱為甘道夫計畫（GANDALF）的設備翻新計畫，淘汰傳統大型伺服器，將技術系統搬上雲端。以前每當有新產品、服務推出，需耗時 3～6 個月處理伺服器，上雲後要調整技術系統，完全不用等。

「不過台灣這邊的核心數位化進程，其實落後總部很多。」台灣星展 2017 年併購澳盛銀行，拓展消費金融業務，林鑫川指出，但早期在台灣推出的消金 App，使用者能線上開戶，但後台還要人員手動輸入，不算真正的數位化。

只做「半套」的原因是，業務端只在乎線上開戶的業績能不能達標，不管後台運作，而技術人員沒有接收到需求，自然也不會想改後台的技術架構。系統沒有真正做到串接，只有表面數位化，遲早負荷不了愈來愈大的客戶量，「改變團隊工作方式，就是變革最難的地方。」

勾起團隊危機感，核心幹部動起來

林鑫川參考哈佛大學商學院教授約翰．科特（John Kotter）的變革管理 8 步驟，「我簡單把它濃縮成幾個C。」

第一個 C 是緣由（cause），林鑫川指出，台灣雖是大中華區的重要金融市場，但台灣星展銀行的獲利狀況卻長年不甚理想，他上任首要任務，就是向團隊溝通，台灣星展銀行的數位化再不跟上總部，恐辜負投資者的期望。「先把團隊的存亡危機感勾起來，做事才有共識。」

第二個 C 是核心幹部（community of cadres），有些銀行會單獨成立一個數位化部門，但林鑫川認為，數位化團隊若不是由核心幹部組成，可能不希望新創團隊成功，也很難促成真正的數位化。

為了讓核心幹部了解自己才是變革主力，林鑫川在 2018 下半年，將僅次於董事會的 100 位中高階經理人，組成跨部門團隊，每個季度分享各部門數位化進度。

第三個 C 是指揮中心（control tower），林鑫川將原本散落各部門的技術人才，重新整合，在總經理室轄下成立叫 SPICE squad 的小組，他們的任務是，介入各部門正在進行的數位化專案，並以敏捷式開發（agile），促成更好的溝通（communication）也就是第 4 個 C。比起傳統的瀑布式開發，由業務端提出需求，好幾個月見到成品後，才發現技術端開發的系統不符預期。敏捷式開發從一開始就把兩端拉進同一個群組，雙方隨時討論、即時回報，確保在最短時間內完成。

歷經兩年改造，去年台灣星展銀行推出的全新數位平台「星展 digibank」，已能一條龍串聯各項服務，且歷經研發團隊的多次使用者測試後，該行動銀行將逾 30 種功能，設計成客戶能在兩步驟內找到所有常用服務，像是轉帳、交易紀錄查詢等。目前有超過 7 成的台灣星展銀行客戶，一半以上的金融服務都是透過網路及 App 完成。