2020 東京奧運順利畫下句點，台灣打破過往奧運的獎牌紀錄、拿下 2 金 4 銀 6 銅的好成績，順勢帶動不少台灣觀眾開始關注體育賽事。其中最受矚目的焦點莫過於台灣羽球「聖筊組合」李洋與王齊麟，在羽球男雙決賽以直落二擊敗中國，摘下我國奧運史上球類運動首面金牌。

賽場上最後的關鍵一球、代表勝利的「鷹眼判定圖」，賽後被網友廣傳爆紅，不少業者推出 T 恤、毛巾、口罩、安全帽和提袋等商品，想要搶食這波商機。一卡通及悠遊卡公司亦發行有 IN 壓線、麟洋配等設計元素的卡面、土地銀行也考慮發行麟洋聯名信用卡。近日家樂福更與台灣在地品牌「御鼎興」手工古早醬油合作，獨家推出有 IN 壓線包裝的限量御鼎興玉露柴燒油膏。

在數位社群時代，若不跟上潮流可能會因此失去聲量，被競爭對手超車；但沒有想清楚就隨意跟風，短期內可能會使成本上升，增加經營負擔，反而產生反效果。身為行銷人員、企業主、品牌經營人員，對於這種「短暫的流行趨勢」，究竟該不該跟風，推出新包裝或新產品？本文從經營策略角度，談談企業在跟風前必須先想清楚的 3 件事。

一、產業特性是否適合？

無論是為了跟上潮流而創造新產品，或是更換包裝，在跟風前必須先評估自己所屬的產業特性，是否適合做這種具有時效性的「潮流趨勢」。

一般而言，按照供應鏈的驅動方式，可以將供應鏈分為 2 種：推式、拉式供應鏈。

1.推式供應鏈

以製造商為核心，根據歷史數據預測需求、大量生產庫存貨品，再逐級推向終端顧客。推式供應鏈的好處是能創造規模經濟、壓低成本，用最有效率的方式產出，隨時有現貨品即時供應市場，迅速掌握商機、創造利潤。缺點是當市場需求不如預期而未能銷貨時，會造成庫存積壓、增加成本或導致長鞭效應。許多功能性產品，如衛生紙、牙膏，往往是採用推式生產。

2.拉式供應鏈

是指需求導向的供應鏈，當接到訂單時，製造商才快速啟動生產。拉式供應鏈的好處是，能為顧客提供量身訂製的產品與服務，缺點則在於回應客製化需求的成本較高。許多新穎性產品、比如汽車、手機等產品，往往採取拉式生產。

以跟風麟洋配商機、推出「Taiwan IN」周邊的例子來說，若企業所屬產業是以「推式生產」為主，要跟上潮流、創造新產品，勢必得開拓新的產線，如此一來就會造成製造成本上升，產品可能會因此失去原有的競爭優勢；另一方面，像這種潮流所帶動的「短期需求」，若是產量估算不準確、後續銷售無法達成設定的目標，一旦潮流過去，就可能會產生滯銷品。

選舉紀念酒就是很好的例子，許多酒商都會趁選舉熱潮時，推出紀念酒款，但當候選人人氣下滑或潮流過去、消費者的需求消失，就算降價出售也很難清空大量庫存，這也是至今我們還能在各大賣場架上看到這類商品的原因。

相反地，若企業是以先接單、後生產的「拉式生產」為主，相較於推式生產的企業，較適合做這類型的「跟風產品」，透過預購模式，不僅可以先搶搭熱潮，更可以仔細估算消費者需求量，降低庫存或滯銷的風險，如：一卡通、悠遊卡就是透過預購的方式銷售。

實際上許多企業會採「推拉結合」的供應鏈，保留推式和拉式的優點，在上游採取推式生產，先產出半成品，等到下游需求確定，再加工產生完成品。如：Zara 上游會盡可能生產未染色布料，等到確認了終端市場的流行元素後，再進行染色產生成品，如此一來便能快速回應流行的即時需求。

這次家樂福與御鼎興手工醬油品牌合作所推出的限量包裝，就是「先推後拉」的例子，在上游醬油廠採取推式生產模式，先生產出許多醬油的半成品，等到下游需求端出現新的流行元素或風潮（如這次奧運的壓線 IN 設計），再打印包裝，迅速出貨回應市場需求。

二、產品特性是否適合？

再來，也必須將產品特性納入考量，像一卡通、毛巾、帆布袋這類產品，因為無保存期限，就算需求預估失準、潮流過去、產生大量積壓庫存，仍可透過後續的行銷手法進行銷售。但若是有保存期限的食品，一旦過期則無法銷售，這讓需求預估變得更加困難。許多食品廠商會採取極少量、限量生產的方式，達成品牌行銷的目的。如這次御鼎興手工醬油只有限量 240 瓶，顯然目的並非創造產品業績，而是背後的品牌推廣。

三、目的是什麼？要增加營收或提高曝光？

最後，在跟風創造新商品之前，要先釐清這項策略的目的為何？如果目的是為了增加銷售業績、創造新的毛利，那麼製造新產品所增加的支出，會被認列在產品的「成本」上，也就是跟產品營收「直接相關」的支出；但如果目的是為了增加品牌知名度、創造品牌聲量與話題，那麼增加的支出，在策略上則屬於額外的行銷宣傳「費用」，亦即跟產品營收「無直接相關」的支出。分清楚這兩者，才能確保損益表的數據具有分析意義，也能反映出跟風是否有達到預期的成果。