少讓產品「睡倉庫」!P&G 如何躲開停工和斷貨危機,銷售漲幅刷新高?

少讓產品「睡倉庫」!P&G 如何躲開停工和斷貨危機,銷售漲幅刷新高?

經理人 Managertoday
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在疫情最嚴重的2020年,這家全球擁有上百間工廠的企業表現依舊搶眼,不僅克服封城與停工危機,更衝出15年來最大的銷售額漲幅。
市場研究機構顧能公司(Gartner)每年都會發布供應鏈評比名單,2015 年至今,世界第二大快速消費品公司寶僑家品(P&G)連 7 年列入供應鏈管理大師。在疫情最嚴重的 2020 年,這家全球擁有上百間工廠的企業表現依舊搶眼,不僅克服封城與停工危機,更衝出 15 年來最大的銷售額漲幅。根據 2020 年 7 月的財年報告,P&G 整體銷售額較 2019 年成長 6%,是 2006 年以來最大的銷售漲幅。 亮麗成績的背後,香港 / 台灣產品供應部總經理王國榮坦言:「過去一年多,遇到難題超級多!」2020 年初 P&G 大中華區的最大生產基地面臨停工,除了等待中國宣布復工,還能做什麼?蘇伊士運河塞港,歐洲的貨都到不了台灣,如何處理?台灣因為疫情急單暴增導致物流塞車,又該如何解決? 減少物流運輸節點,報關後貨品直送客戶倉儲 「你要比別人更早做準備,」王國榮表示,以 2020 年初中國工廠因疫情停工為例,P&G 在明確復工規範尚未出來時,就與各地政府討論解決方式,升級廠內的防疫措施,像是員工每 4 小時換 1 次口罩、用餐安排個人桌。另外,他們也調動部分產線為員工生產口罩。在確保人員安全下,P&G 是各區第一批復工的工廠。 平日 P&G 靠著即時貨架管理與銷售系統,為零售業預測需求。因此疫情大爆發前,P&G 就將民眾可能搶購的產品,提早送至客戶倉儲,客戶不必憂慮缺貨而追加訂單。 為了增進運輸效率、減少碳足跡,P&G 跳脫傳統物流的思考框架,結合去除節點和工廠直運,讓產品從海外工廠到消費者手上只有一個物流的距離。以台灣進口的幫寶適來說, 產品在日本工廠生產時,外包裝已符合台灣法規與通路需求,進口後不用在 P&G 物流中心改包裝 。 由於外包裝不必更動,P&G 可以刪除「P&G 物流中心」節點。過往產品報關後,得經 P&G 物流中心,再送到客戶的物流中心,再轉運送給消費者,現在貨物報關後可直送客戶倉儲,減少一段運送流程。空下來的「P&G 物流中心」則轉型做 B2C 業務。在物流易堵塞的促銷檔期,消費者經由電商平台下單,產品由 P&G 物流中心直接出貨,越過電商平台的物流中心,加快物流效率。 P&G 也積極投入數位轉型,將供應鏈資料轉為可視化、可追蹤、可分析的動態數據平台。因此,今年「長賜號」擱淺導致蘇伊士運河塞港,P&G 能馬上知道哪些貨物卡住,採取火車、空運或轉換海運路線等其他應對措施。2020 年 P&G 投資 1 億美元(新台幣 28 億)在廣州 P&G 數位創新中心,強化大數據輔助決策與供應鏈管理的能力。 授權上億元生意估算,訓練員工問題解決力 供應鏈管理,人才也很重要,例如前端的銷售預測、中間的客戶物流規畫及後端的產品供應,這些都需要了解。王國榮表示,供應鏈管理人才沒有對應的科系,P&G 都是自己養成人才,透過輪調機制讓員工學習不同技能。 王國榮說,P&G 的員工每位都必須能執行獨立任務,以銷售預測部門來說,新手就可能會經手上億元的生意估算。儘管壓力不小,但員工從第一天起就被賦予責任,理解真實的商業操作,遇到更大的困難才有辦法應對。 P&G 也提倡「帶著問題找答案」,鼓勵大家找更好的解決方法。王國榮分享,P&G 導入資料視覺化呈現供應鏈狀況,就是來自於一位實習生的發想,「他發現我每天都問他一樣的事情,就將資料抓起來用數位儀表板呈現,請我自己看就好。」組織肯授權,平日培養應變力強的員工,危機發生時才能預先準備,展現企業韌性。 王國榮 寶僑家品(P&G)香港 / 台灣產品供應部總經理。在 P&G 供應鏈管理部門任職逾 15 年,不論是跨國供應鏈前、中、後端的策略管理,或供應鏈人才與組織的再造與精進,皆有完整資歷與經驗。 成立於 1837 年,P&G 是全球最大的日用品生產商之一,服務超過 50 億消費者,在台營運品牌包括幫寶適、好自在、SK-II 等數十個品牌。P&G 在全球各洲建置供應鏈規畫中心(供應鏈控制塔),即時監控原物料與產品進出貨等資料,及早預見問題,敏捷應對危機。