「你們媒體真的很愛問這題！」短短半年，歷經父親（創辦人陳志堅）、弟弟接連離世，金元福包裝企業執行長陳郁卉在 2015 年、38 歲那年，扛起了只小自己 1 歲的塑膠包材廠。外人愛問的，當然是她怎麼挺過來？而且還帶領公司在 2020 年創下歷年營收新高（新台幣 54 億元）。原以為被問及情緒波動難免，但陳郁卉卻平靜、微笑地說，「事情就是發生了，就覺得不能倒下來。」

如何找到支撐的力量？有基於對爸爸、弟弟、媽媽的愛；或許還帶點負能量，想回敬那些不看好自己、甚至落井下石的人；更多的是責任，面對 300 多位員工，「如果你說不，他們怎麼辦？」

跟在父親身邊做業務 16 年，突然要接下整間公司，「第一個要求生存，客人、訂單先穩住。」幸好陳郁卉熟業務，很多客戶也是她多年打下來的。抓完業務再抓生產，生產線以可以動為主，接著 tune（調）品質；再來是加強人員教育訓練……，當一切上軌道，「現在就是做永續」。

聽到塑膠，很容易聯想到「不環保」，所以要「做環保」。然而，對陳郁卉來說，這不是塑料包材公司「宿命」，而是她幾經沉澱後的「使命」。

受到 B 型企業的客戶感召，她找到了新方向： 與其不服氣外界對塑膠的誤解，不如用積極正向的方式，員工向社會傳遞正確知識，同時公司也努力做到塑膠減量、回收、再利用。 「我很喜歡 B 型企業的理念：你可以很賺錢，也可以很環保。」今年 8 月，金元福成為台灣首家通過 RE100（邀請全球企業公開承諾 100% 使用再生能源）審查認可的塑膠容器製造廠，也是全台第 11 家公開承諾的企業。

當年，陳郁卉跟著父親跑業務時，很多時候都是在客戶不知道會不會下單前，就先開了模具，展現跟對方「做生意」的誠意。如今，她也抱著一樣心情做永續，「很多東西我們都是相信它有未來、是做對的事情，就做在前面。要等嘗到甜頭再做，會喪失先機。」

說到做到、跟著客戶一起茁壯，再嚴格的要求，都是成長養分

Q：95% 業績來自外銷，開拓海外市場的契機是？

A：金元福在我爸爸（創辦人陳志堅）那時候就滿有名的，早期主要做內銷，以粉紅色免洗餐具起家。大概 2002 年，時任環保署署長的郝龍斌宣布限塑（規定分階段限用塑膠袋及免洗餐具），決定大量開始轉外銷。再加上當時台灣的價錢很拚，客人可以因為一箱（3000 pieces）差 5 塊錢就轉單，遇到一些瓶頸。

剛開始是開發美國市場，找當地經銷商。我拿著在台灣的目錄，想說 10 幾頁目錄（有裝月餅的盒子、小吃攤用的薄塑膠盒等），總可以挑一個吧？結果還真的不行，這才意識到，他們需要自己的東西。要走進那個市場，不能看見才做，要先相信就做，很多投資就要做在前面。　

一個台灣製造商過去，經銷商對我們很陌生、沒安全感，產品線也不是美國的標準產品線。在美國，包材的尺寸、容量都有公規，不能自己賣一個尺寸，這不是他們習慣的食品容量。

為了取得信任，我們先向對手「致意」，複製當地最紅的系列，從 6 盎司開到 64 盎司，從包材到蓋子，要開 20 幾組模子，為了幫客人省經費，模具費也是我們出的，對方還不一定會採購。我們只是讓客人了解，我有誠意跟他做生意，初期就是用這個方法慢慢打開市場。

當然不是一帆風順，也有被客人倒債、退貨，但這都是學習。客人的嚴格要求，現在看都是我們成長的養分，逼著我們不得不往那個 level 走。

Q：台灣、歐美市場有什麼差異？

A：美國是消費性市場，亞洲人東西壞了會拿去修，美國是壞了、丟、再買。他們連一顆剝好蛋殼的水煮蛋，都用一個盒子裝，完全講求方便。我想說美國人也太懶，但又覺得自己好有希望喔！

當初成功打進美國，是採取少量多樣的策略。所謂的少量，是相對於美國當地廠商的生產量。他們還希望一條產品線可以整年不換模，押出機也不用換線，客人很難能有自己的 logo、設計，但金元福可以，我們就專接當地廠商不願意接的單，再做客製化。也因為這樣，慢慢發現我們外包請別人做的模具，速度跟不上，而且也擔心客製化的機密外洩。我們就在 2009 年擁有自己的模具廠，以後模具都改為自己做。

開發美國模具時，因為也同時在歐洲參展，就想把美國模具複製到歐洲賣，卻行不通。歐洲跟台灣的飲食購買習慣比較類似，轉角就有小肉舖、蔬菜店，對包裝沒那麼要求，盒子相對軟，還可以用報紙或油紙包。美國幅員遼闊，運輸可能要花兩三天，需要很硬的盒子來保護食品，否則運輸中造成食物損傷，成本和浪費都更高。我們在過程中愈來愈清楚，每個國家需要的包裝，是不一樣的。

這幾年歐洲人對美國的設計接受度提高，我們主要販售特殊設計或有專利的東西，像是雙色盒子或生物可分解的材料，價格也比較好。

Q：從致敬對手，到創新、專利，如何做到？

A：初期也是仰賴客人的設計，再改成我們能做的模具，比較像 OEM（委託製造）。這個過程就像練功，讓我們知道自己缺什麼能力與人才，開始建立自己的設計團隊。這是很長的學習曲線，從致敬起步，在市場有一定的能見度後，再養研發團隊，轉成客製化。累積過去十幾年跟國外客戶來往的經驗，把這套複製到國內，現在我們可以為客戶提供 ODM（委託設計製造）服務。

假設要做抹茶蛋糕的包裝，客戶給出長寬高，我們就可以直接畫草圖，提案通過後，開始建 3D 檔，再轉到模具部，馬上能把原型（prototype） 打樣給客人看，整套廠內就可以做好。

我們希望包裝不只是用來盛裝或保護食物，而是消費者打開那一刻，可以感受到美感和好的體驗。很多包材雖然用完就丟，但也不是便宜就好，這個觀念我們跟客人溝通很久，這幾年好很多。

Q：如何維持近 20 年，營收年年增長的動能？

A：2006 年，我們遇到一個到現在還是最大的客人，它以前是同業，有人脈、通路，但不想開工廠，最後找上我們。這些年我們營收翻幾倍，它大概就翻幾倍，可以說是共同成長，在他們身上學到非常多。

一開始跟這個客戶合作，要開很多模具，我覺得很貴，但爸爸說，「這錢沒花下去，市場不會打開（台語）。」我們的業務可以一直成長，有部分是來自於我爸爸的豪氣跟魄力，媽媽管財務也幫忙守住很多。一路下來有很多事，我們都是相信它有未來，而且是 做對的事情，就先做在前面 。不是說嘗到甜頭，或是客人承諾我什麼再做，那會喪失很多先機。

我們很多客人都合作超過 15 年以上，互稱 partner，像家人的夥伴。可以合作這麼久，關鍵在於我們非常信守承諾，說到就會做到，客人很放心。如果是我的錯，也會勇於負責，把問題處理好。

懂授權、建制度、找人才，覺得不足，就不斷學習

Q：接任 CEO 時，怎麼設定優先順序？

A：第一個要求生存，業務先抓，訂單、客人都要穩。有單就要生產，就要管好生產，但出貨一直錯，就再拉品質進來。效率不好一直加人也不行，又再 tune 生產效率，把 OEE（整體設備效率，overall equipment effectiveness）加進來，這又牽涉到人的素質，就加強教育訓練。這些做完，現在就是做永續。　

我在爸爸身邊做業務 16 年，現在的客戶也幾乎是我那時候打下來的，這塊沒什麼問題。接班後，一開始業務不敢放，這是命脈，客人習慣跟我接洽，也覺得直接對老闆階級的人，可以馬上拍板定案。

現在我會放權，某些層級的事讓員工決定，也要讓客人習慣不要每件事都到我這邊來。一開始不太敢放手，不是不相信別人，應該說 連我都不相信自己會做好，怎麼放手給別人？ 後面因為團隊愈來愈成熟，我也知道再不放手，什麼事都要（老闆）御駕親征，不但自己消耗太多，也代表朝中無大將。古代天子都自稱「孤」「寡人」，但在立太子時，還是會置三公（太師、太傅、太保），你不可能一個人做所有事情，一定要有團隊為你謀事。

前總經理吳溪木 3 年前退休時，對我衝擊滿大的，之前都覺得有個人可以靠。現在公司真的在我身上了，才發現真的需要有制度和團隊。 制度好了，人對了，就算我不是 CEO，誰接這個位置，公司都可以平穩發展，這才是健康的公司。

Q：現在不再半夜巡工廠了？

A：接班第一年，有天早上去工廠，一位資深阿姨告訴我晚上要來巡廠，以前陳董都會來。在當同事時，我很 nice；接班後，必須裝出威嚴，才鎮得住現場的人。但是半夜巡廠，不是真正的我，同仁也討厭我，整個公司一直在諜對諜。

我想這何苦呢？看到同仁在睡覺，夜班主管或同事應該有責任叫醒他，如果每個人都默許睡覺的同仁能跟自己領一樣的錢，而且品質保持好，我沒話說。但主管不能鄉愿，不能人人好。

原本有人會偷偷拍照，匿名檢舉傳到我私人信箱。後來我召開大會，告訴同仁我手邊有許多證據，但只要洗心革面，就當作沒事，以後也不再收匿名舉報，這會造成同事之間的諜對諜。我就是把個人當責的生態圈做起來，讓不適合的人慢慢淘汰。

Q：很多人一聽到塑膠，就覺得不環保？

A：塑膠是帶有原罪沒錯，一開始做環保、回收，我是不服氣的，覺得塑膠一直被汙名化。不是所有塑膠都有塑化劑，只有某幾種有；還有鳥的肚子挖出塑膠袋，海龜鼻孔拉出吸管…… 我們想溝通的是，為什麼這些東西會去到海洋？其實是人類沒有把垃圾處理好。

我們做塑膠用品，但是也強調源頭減量，有些東西可以用 10 克做，就不用到 30 克。從減量（reduce），到做好回收（recycle），最後再利用（reuse），代表原料的採用也會再減少，我們想用這樣的理念和消費者溝通。

我們在公司內部成立「蒲公英小隊」，傳達永續觀念，告訴員工公司用的材質沒有塑化劑，應該怎麼被使用、回收。如果自己的員工都覺得塑膠不好，就糟糕了。把員工教育好，500 多個員工就可以影響 500 多個家庭。

B 型企業強調 3 個 P，profit（利潤）、people（利害關係人）、planet（環境），企業可以很賺錢，同時很環保。身為有影響力的人，可以帶動更多人去做好的事，這是一個正向循環，為什麼企業不出來做這件事？

企業獲利和環保行善不衝突，讓每個員工成為有影響力的人

Q：身為一家塑膠包材公司，做永續是「宿命」還是「使命」？

A：全世界都在限塑已經是趨勢，但是我還受到一個客人的感召，它是 B 型企業，每年捐 1/4 的獲利做善事。

接班一開始，只想先把公司穩下來，持續有獲利。一切穩定後，就開始想變更大，但公司更大就更好嗎？還是維持現狀也可以更好？你會在兩者間猶豫。那時候就卡在，想把公司做更大、更國際化，正好有 PE（private equity，私募股權）找上門，就想說是不是透過他們把外部人才帶進來，我也輕鬆一點。

與 PE 互動，就像在梳理、條理化公司的優缺點，發現我們沒有自己想像的那麼糟，對方也給我們很高的評價，我也發現，只要給員工足夠的資源，或放更多權力給他們，他們可以表現更好。

因為這樣，我反而更確定自己在公司的使命，也想傳承金元福的文化。在跟 PE 說出「我想自己再試試看」後，真的是下了定心錨；而當我的心定了，方向定了，同仁們也跟著安定下來，之後就系統化地做 B 型企業、SDGs（聯合國永續發展目標）和成立 ESG（環境、社會、公司治理）委員會。

整個過程很像在坐月子、調體質，知道哪裡不好就把它補好，有些缺角當然還沒補滿，但是我清楚哪些要補、要找什麼樣的人。我很確定， 賣公司不是我要的，我要走永續，把公司經營好，吸引對的人進來，把同事照顧好，做事有成就感，成為有影響力的人 。

陳郁卉

1977 年生，輔仁大學國際創業與經營管理碩士，第 41 屆政大企家班（就讀中）。為金元福二代，2000 年加入金元福從基層做起，曾任國外業務、國外業務副理、國外業務經理，2015 年接任執行長。

金元福包裝企業

由陳志堅於 1978 年創立，主要產品為食品包裝容器，是亞洲產能最大的塑膠真空成型容器廠，在樹林、鶯歌與宜蘭冬山皆有設廠，員工共 510 人。義美、全聯、好市多（Costco）、沃爾瑪（Walmart）等都是客戶，95% 為外銷，美國是主要獲利市場，2020 年營收 54 億元。