38歲扛起CEO,營收每年刷新高!金元福陳郁卉:有些事,領導者嘗到甜頭前就要做

38歲扛起CEO,營收每年刷新高!金元福陳郁卉:有些事,領導者嘗到甜頭前就要做

經理人 Managertoday
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短短半年,歷經父親、弟弟接連離世,金元福包裝企業執行長陳郁卉在2015年、38歲那年,扛起了只小自己1歲的塑膠包材廠。外人愛問的,當然是她怎麼挺過來?而且還帶領公司在2020年創下歷年營收新高(新台幣54億元)。原以為被問及情緒波動難免,但陳郁卉卻平靜、微笑地說,「事情就是發生了,就覺得不能倒下來。」
「你們媒體真的很愛問這題!」短短半年,歷經父親(創辦人陳志堅)、弟弟接連離世,金元福包裝企業執行長陳郁卉在 2015 年、38 歲那年,扛起了只小自己 1 歲的塑膠包材廠。外人愛問的,當然是她怎麼挺過來?而且還帶領公司在 2020 年創下歷年營收新高(新台幣 54 億元)。原以為被問及情緒波動難免,但陳郁卉卻平靜、微笑地說,「事情就是發生了,就覺得不能倒下來。」 如何找到支撐的力量?有基於對爸爸、弟弟、媽媽的愛;或許還帶點負能量,想回敬那些不看好自己、甚至落井下石的人;更多的是責任,面對 300 多位員工,「如果你說不,他們怎麼辦?」 跟在父親身邊做業務 16 年,突然要接下整間公司,「第一個要求生存,客人、訂單先穩住。」幸好陳郁卉熟業務,很多客戶也是她多年打下來的。抓完業務再抓生產,生產線以可以動為主,接著 tune(調)品質;再來是加強人員教育訓練……,當一切上軌道,「現在就是做永續」。 聽到塑膠,很容易聯想到「不環保」,所以要「做環保」。然而,對陳郁卉來說,這不是塑料包材公司「宿命」,而是她幾經沉澱後的「使命」。 受到 B 型企業的客戶感召,她找到了新方向: 與其不服氣外界對塑膠的誤解,不如用積極正向的方式,員工向社會傳遞正確知識,同時公司也努力做到塑膠減量、回收、再利用。 「我很喜歡 B 型企業的理念:你可以很賺錢,也可以很環保。」今年 8 月,金元福成為台灣首家通過 RE100(邀請全球企業公開承諾 100% 使用再生能源)審查認可的塑膠容器製造廠,也是全台第 11 家公開承諾的企業。 當年,陳郁卉跟著父親跑業務時,很多時候都是在客戶不知道會不會下單前,就先開了模具,展現跟對方「做生意」的誠意。如今,她也抱著一樣心情做永續,「很多東西我們都是相信它有未來、是做對的事情,就做在前面。要等嘗到甜頭再做,會喪失先機。」 mdi-chevron-right-circle 延伸閱讀 緯穎營收 7 年暴漲 40 倍,EPS 僅次大立光!CEO 洪麗甯:離開舒適圈,才是我的舒適圈 說到做到、跟著客戶一起茁壯,再嚴格的要求,都是成長養分 Q:95% 業績來自外銷,開拓海外市場的契機是? A:金元福在我爸爸(創辦人陳志堅)那時候就滿有名的,早期主要做內銷,以粉紅色免洗餐具起家。大概 2002 年,時任環保署署長的郝龍斌宣布限塑(規定分階段限用塑膠袋及免洗餐具),決定大量開始轉外銷。再加上當時台灣的價錢很拚,客人可以因為一箱(3000 pieces)差 5 塊錢就轉單,遇到一些瓶頸。 剛開始是開發美國市場,找當地經銷商。我拿著在台灣的目錄,想說 10 幾頁目錄(有裝月餅的盒子、小吃攤用的薄塑膠盒等),總可以挑一個吧?結果還真的不行,這才意識到,他們需要自己的東西。要走進那個市場,不能看見才做,要先相信就做,很多投資就要做在前面。  一個台灣製造商過去,經銷商對我們很陌生、沒安全感,產品線也不是美國的標準產品線。在美國,包材的尺寸、容量都有公規,不能自己賣一個尺寸,這不是他們習慣的食品容量。 為了取得信任,我們先向對手「致意」,複製當地最紅的系列,從 6 盎司開到 64 盎司,從包材到蓋子,要開 20 幾組模子,為了幫客人省經費,模具費也是我們出的,對方還不一定會採購。我們只是讓客人了解,我有誠意跟他做生意,初期就是用這個方法慢慢打開市場。 當然不是一帆風順,也有被客人倒債、退貨,但這都是學習。客人的嚴格要求,現在看都是我們成長的養分,逼著我們不得不往那個 level 走。 Q:台灣、歐美市場有什麼差異? A:美國是消費性市場,亞洲人東西壞了會拿去修,美國是壞了、丟、再買。他們連一顆剝好蛋殼的水煮蛋,都用一個盒子裝,完全講求方便。我想說美國人也太懶,但又覺得自己好有希望喔! 當初成功打進美國,是採取少量多樣的策略。所謂的少量,是相對於美國當地廠商的生產量。他們還希望一條產品線可以整年不換模,押出機也不用換線,客人很難能有自己的 logo、設計,但金元福可以,我們就專接當地廠商不願意接的單,再做客製化。也因為這樣,慢慢發現我們外包請別人做的模具,速度跟不上,而且也擔心客製化的機密外洩。我們就在 2009 年擁有自己的模具廠,以後模具都改為自己做。 開發美國模具時,因為也同時在歐洲參展,就想把美國模具複製到歐洲賣,卻行不通。歐洲跟台灣的飲食購買習慣比較類似,轉角就有小肉舖、蔬菜店,對包裝沒那麼要求,盒子相對軟,還可以用報紙或油紙包。美國幅員遼闊,運輸可能要花兩三天,需要很硬的盒子來保護食品,否則運輸中造成食物損傷,成本和浪費都更高。我們在過程中愈來愈清楚,每個國家需要的包裝,是不一樣的。 這幾年歐洲人對美國的設計接受度提高,我們主要販售特殊設計或有專利的東西,像是雙色盒子或生物可分解的材料,價格也比較好。 Q:從致敬對手,到創新、專利,如何做到? A:初期也是仰賴客人的設計,再改成我們能做的模具,比較像 OEM(委託製造)。這個過程就像練功,讓我們知道自己缺什麼能力與人才,開始建立自己的設計團隊。這是很長的學習曲線,從致敬起步,在市場有一定的能見度後,再養研發團隊,轉成客製化。累積過去十幾年跟國外客戶來往的經驗,把這套複製到國內,現在我們可以為客戶提供 ODM(委託設計製造)服務。 假設要做抹茶蛋糕的包裝,客戶給出長寬高,我們就可以直接畫草圖,提案通過後,開始建 3D 檔,再轉到模具部,馬上能把原型(prototype) 打樣給客人看,整套廠內就可以做好。 我們希望包裝不只是用來盛裝或保護食物,而是消費者打開那一刻,可以感受到美感和好的體驗。很多包材雖然用完就丟,但也不是便宜就好,這個觀念我們跟客人溝通很久,這幾年好很多。 Q:如何維持近 20 年,營收年年增長的動能? A:2006 年,我們遇到一個到現在還是最大的客人,它以前是同業,有人脈、通路,但不想開工廠,最後找上我們。這些年我們營收翻幾倍,它大概就翻幾倍,可以說是共同成長,在他們身上學到非常多。 一開始跟這個客戶合作,要開很多模具,我覺得很貴,但爸爸說,「這錢沒花下去,市場不會打開(台語)。」我們的業務可以一直成長,有部分是來自於我爸爸的豪氣跟魄力,媽媽管財務也幫忙守住很多。一路下來有很多事,我們都是相信它有未來,而且是 做對的事情,就先做在前面 。不是說嘗到甜頭,或是客人承諾我什麼再做,那會喪失很多先機。 我們很多客人都合作超過 15 年以上,互稱 partner,像家人的夥伴。可以合作這麼久,關鍵在於我們非常信守承諾,說到就會做到,客人很放心。如果是我的錯,也會勇於負責,把問題處理好。 經理人 懂授權、建制度、找人才,覺得不足,就不斷學習 Q:接任 CEO 時,怎麼設定優先順序? A:第一個要求生存,業務先抓,訂單、客人都要穩。有單就要生產,就要管好生產,但出貨一直錯,就再拉品質進來。效率不好一直加人也不行,又再 tune 生產效率,把 OEE(整體設備效率,overall equipment effectiveness)加進來,這又牽涉到人的素質,就加強教育訓練。這些做完,現在就是做永續。  我在爸爸身邊做業務 16 年,現在的客戶也幾乎是我那時候打下來的,這塊沒什麼問題。接班後,一開始業務不敢放,這是命脈,客人習慣跟我接洽,也覺得直接對老闆階級的人,可以馬上拍板定案。 現在我會放權,某些層級的事讓員工決定,也要讓客人習慣不要每件事都到我這邊來。一開始不太敢放手,不是不相信別人,應該說 連我都不相信自己會做好,怎麼放手給別人? 後面因為團隊愈來愈成熟,我也知道再不放手,什麼事都要(老闆)御駕親征,不但自己消耗太多,也代表朝中無大將。古代天子都自稱「孤」「寡人」,但在立太子時,還是會置三公(太師、太傅、太保),你不可能一個人做所有事情,一定要有團隊為你謀事。 前總經理吳溪木 3 年前退休時,對我衝擊滿大的,之前都覺得有個人可以靠。現在公司真的在我身上了,才發現真的需要有制度和團隊。 制度好了,人對了,就算我不是 CEO,誰接這個位置,公司都可以平穩發展,這才是健康的公司。 Q:現在不再半夜巡工廠了? A:接班第一年,有天早上去工廠,一位資深阿姨告訴我晚上要來巡廠,以前陳董都會來。在當同事時,我很 nice;接班後,必須裝出威嚴,才鎮得住現場的人。但是半夜巡廠,不是真正的我,同仁也討厭我,整個公司一直在諜對諜。 我想這何苦呢?看到同仁在睡覺,夜班主管或同事應該有責任叫醒他,如果每個人都默許睡覺的同仁能跟自己領一樣的錢,而且品質保持好,我沒話說。但主管不能鄉愿,不能人人好。 原本有人會偷偷拍照,匿名檢舉傳到我私人信箱。後來我召開大會,告訴同仁我手邊有許多證據,但只要洗心革面,就當作沒事,以後也不再收匿名舉報,這會造成同事之間的諜對諜。我就是把個人當責的生態圈做起來,讓不適合的人慢慢淘汰。 Q:很多人一聽到塑膠,就覺得不環保? A:塑膠是帶有原罪沒錯,一開始做環保、回收,我是不服氣的,覺得塑膠一直被汙名化。不是所有塑膠都有塑化劑,只有某幾種有;還有鳥的肚子挖出塑膠袋,海龜鼻孔拉出吸管…… 我們想溝通的是,為什麼這些東西會去到海洋?其實是人類沒有把垃圾處理好。 我們做塑膠用品,但是也強調源頭減量,有些東西可以用 10 克做,就不用到 30 克。從減量(reduce),到做好回收(recycle),最後再利用(reuse),代表原料的採用也會再減少,我們想用這樣的理念和消費者溝通。 我們在公司內部成立「蒲公英小隊」,傳達永續觀念,告訴員工公司用的材質沒有塑化劑,應該怎麼被使用、回收。如果自己的員工都覺得塑膠不好,就糟糕了。把員工教育好,500 多個員工就可以影響 500 多個家庭。 B 型企業強調 3 個 P,profit(利潤)、people(利害關係人)、planet(環境),企業可以很賺錢,同時很環保。身為有影響力的人,可以帶動更多人去做好的事,這是一個正向循環,為什麼企業不出來做這件事? 企業獲利和環保行善不衝突,讓每個員工成為有影響力的人 Q:身為一家塑膠包材公司,做永續是「宿命」還是「使命」? A:全世界都在限塑已經是趨勢,但是我還受到一個客人的感召,它是 B 型企業,每年捐 1/4 的獲利做善事。 接班一開始,只想先把公司穩下來,持續有獲利。一切穩定後,就開始想變更大,但公司更大就更好嗎?還是維持現狀也可以更好?你會在兩者間猶豫。那時候就卡在,想把公司做更大、更國際化,正好有 PE(private equity,私募股權)找上門,就想說是不是透過他們把外部人才帶進來,我也輕鬆一點。 與 PE 互動,就像在梳理、條理化公司的優缺點,發現我們沒有自己想像的那麼糟,對方也給我們很高的評價,我也發現,只要給員工足夠的資源,或放更多權力給他們,他們可以表現更好。 因為這樣,我反而更確定自己在公司的使命,也想傳承金元福的文化。在跟 PE 說出「我想自己再試試看」後,真的是下了定心錨;而當我的心定了,方向定了,同仁們也跟著安定下來,之後就系統化地做 B 型企業、SDGs(聯合國永續發展目標)和成立 ESG(環境、社會、公司治理)委員會。 整個過程很像在坐月子、調體質,知道哪裡不好就把它補好,有些缺角當然還沒補滿,但是我清楚哪些要補、要找什麼樣的人。我很確定, 賣公司不是我要的,我要走永續,把公司經營好,吸引對的人進來,把同事照顧好,做事有成就感,成為有影響力的人 。 侯俊偉攝影 陳郁卉 1977 年生,輔仁大學國際創業與經營管理碩士,第 41 屆政大企家班(就讀中)。為金元福二代,2000 年加入金元福從基層做起,曾任國外業務、國外業務副理、國外業務經理,2015 年接任執行長。 金元福包裝企業 由陳志堅於 1978 年創立,主要產品為食品包裝容器,是亞洲產能最大的塑膠真空成型容器廠,在樹林、鶯歌與宜蘭冬山皆有設廠,員工共 510 人。義美、全聯、好市多(Costco)、沃爾瑪(Walmart)等都是客戶,95% 為外銷,美國是主要獲利市場,2020 年營收 54 億元。