當林佳璋決定離開大聯大，在 2013 年回到宏碁集團、接任子公司展碁國際總經理時，展碁已經陷入了十幾年成長停滯。內心糾結難免，不過念在「我是（宏碁）潛龍計畫培養的 100 位總經理之一，應該回家報個恩吧！」他決定接受挑戰。

2021 年，展碁第三度挑戰上市成功，對照他接手時的營收 90 餘億，2020 年，展碁營收已達 172.81 億台幣。空降展碁後，林佳璋旋即提出 double business（業績倍增）目標，推動組織數位轉型，團隊半信半疑。於是林佳璋以身作則、反覆溝通，「改變很困難，你必須一直講。講一次，不懂。就講兩次，不懂。……對的理念要一直講，否則同仁不會改變。」

觀念通了，能力「不夠用」怎麼辦？他說，我在公司做兩種事，第一種是大家不會做的事，我做。第二種是大家不願意做的事，我帶著做。數位轉型是他們不願意做的事，我帶著做；數位知識、know-how、行銷是他們不會做的事，我教他們會做。

變革的第一步，是將展碁過往代理 3C 產品為主的商業模式，改造成一個「什麼產品都能賣」的通路平台。「我們必須創新，否則只會繼續被 3C 綁住。只有不被擋住，才有活的出路。」

談及代理的心法，林佳璋說，「沒什麼祕訣，就是要想到原廠需要的價值，還有客戶需要的價值。」身為代理商，不專業就是業務員，專業就是銷售顧問。

隨著組織數位能力日漸提升、代理產品愈來愈多元，林佳璋認為，在變革的過程中，最需要的是耐心。「耐心是另一種積極，」對他來說，你今天代理這個要耐心，明天代理那個要耐心，他會有一個孵化期、成長期，套用現在說的「超前部署」那個孵化期，我們每一年就會有成長期來支撐，未來才可以變成支撐你的基石。

重新設定組織定位，打造傳遞價值的代理平台

Q：2013年離開大聯大，接展碁總經理，怎麼做決定？

A：那時候宏碁比較不賺錢，施先生（創辦人施振榮）就號召盟友回來幫忙救公司，HR 找我很多次。我覺得我在大聯大好好的，回去幹什麼，水深火熱。

不知道第幾次後，同仁講，我請施先生打電話給你。我就想，不如回來試試自己的實力，把它當成內部創業。另一個原因是回來報恩！施先生培養過我，我是以前「潛龍計畫」培養的 100 個總經理其中一個，就取得大聯大長官們的諒解，回到展碁。

Q：空降總經理，從何著手？

A：我一回來就提出double business（業績倍增）的概念。這其實是空泛的形容詞，為了讓目標具體化，我把 double 每個字母意義化，d 代表dedicate（專注）；o 代表opportunity（或opportunities；機會）；u 代表united（團結）；b 代表behavior（改變行為）；le 代表launch e-business（推電商、數位轉型）。

雖然大家都知道我要什麼，但對員工來說根本遙不可及，直到今年上市才 100% 相信。所以你看，一個傳統的組織要改變多困難。這個組織受過傷，上市失敗過兩次，一次是象神颱風淹水，第二次是業績沒做到。第三次上市成功，大家相信我們是一個創新的通路股，不再局限於 3C 通路，轉型成通路平台，什麼都可以賣。

Q：為什麼改變 3C 通路的定位？

A：我們代理包括電腦相關的軟體、硬體、周邊。對上游是品牌原廠，要拜託給我們代理；對下游是通路（2B），要放低姿態，拜託多從我們這邊走一點貨。

代理商提供同樣的產品，通路選擇很多，誰便宜一塊，就從哪邊進貨。如果沒有差異化，就沒有價值；也要創新，才不會被卡在 3C 產品裡。 我做過業務銷售，不專業就是業務員，專業就是銷售顧問。 我們要當銷售顧問，deliver 我們的價值，不是當一個 deliver 產品規格的業務。在 3C 產品，被產品綁住，就會陷在比價格、比規格、比誰放的term（條件）多。我們要不一樣，要做很多改變。

Q：具體做了哪些改變？

A：我們訂出主軸 721：7 成是本業，兩成是本業延伸，一成是全新創新。本業延伸，第一個嘗試是家電（福利品），而且是用數位行銷做。

一開始拿不到代理權，代理商都不認為展碁可以賣福利品，因為所有經銷商都不願意做，不能退貨、有瑕疵，還要協助解決客戶的問題。以往賣福利品，都是夾報、開廣告車，實際操作結果，一檔 7～10 天，200～300 萬業績。我跟他們講，一定要用電商、用數位化行銷模式，內容引流，軟體搭台，服務賺錢的概念一定要有。

經過一年的教育訓練，決定找下一檔福利品，試著用電商引流，也找部落客合作。結果一推出，第一天半天就關門，因為人太多。隔天加一倍人手，半天又關門，因為沒有貨。最後 7 天業績馬上 double，變 600 萬。有了信心，愈做愈有經驗，現在平均業績都超過 2000 萬。

1 成的創新部分，我們也賣膠原蛋白、護手霜，讓大家開始認為你是一個創新平台，雖然營收低，但毛利高，會逐步改善公司毛利結構。

做到原廠需要的加值，創造客戶需要的價值

Q：本業的延伸除了家電，還轉投資不同領域的公司？

A：我找的夥伴都是體質很好的台灣中小企業，EPS 超過 4 元、5 元。對方為什麼需要我？第一是轉型需要的公司治理，他們可能沒有條件；第二是轉型需要的 IT 人員和 IT know-how，他們可能沒有經驗；第三是轉型或擴大需要的資金，他們可能不夠用；第四是轉型後沒有足夠的國際通路。

挑選體質好的夥伴，還有一個原因是，他們一旦進來，我要幫他們改變，組織變革需要在身體好的時候，才能做重訓，否則會受傷。

Q：投資跨產業公司，隔行如隔山？

A：我找進來的夥伴，產業別不同。比如說安東貿易，代理工業機械和重型機車等，但本質是什麼？代理。前端產品不同，後端基本上是一樣的，我的 know-how 也適用。另一家叫博瑞達（Protrade Global），是進出口橡膠、塑膠原料，也是代理。

我跟他們談的時候，他們都說，為什麼我們談的都差不多，談的都是經營管理。就像我們現在代理 160 多條產品線，哪一條產品線是一樣的？所以我講通，大家就懂，整合進來，就有綜效。

Q：不同企業的整合容易失敗，怎麼做？

A：我把它叫做蝴蝶式整合。兩家公司要合作或合併，一開始可能的衝突點和綜效點都很多，甚至衝突點會比綜效點多。

如果挑有綜效的部分先串接，從人員開始溝通怎麼做，協調出一套 SOP（標準作業程序），從一個點和一個點對接，擴大成兩個點、3 個點的合作，最後才是對等式合作，失敗機率會最低。

我轉投資事業都是先投 19%、20% 開始，因為兩個公司結合，不是只有市場結合，還包括資源互補（大部分是財務）、產能互補（代理產品）和智能互補。

最關鍵的是，如果是同質性的合併，最後往往是消滅對手，但我們和夥伴都是異質性的，就會提升水平整合的綜效。蝴蝶式合作是彼此都健康，也能了解彼此文化，不容易踩到地雷。

Q：代理事業共有的基礎知識或技能是什麼？

A：沒什麼祕訣，就是要想到原廠需要的價值。每一個原廠都會要求你加值，你要講得出來你的加值。我們是 Apple 授權企業經銷商，為什麼他給我商業代理，因為我不只賣產品。

比如說，國立海洋科技博物館用 iPad 導覽，是我們幫他們做的。他們剛開始說要買 iPad 導覽，我們了解需求後，先協助導入導覽的 SI（系統整合）；然後又發現，MIS 一次管 200 台 iPad，光是更新、充電就做不完，我們就開發了充電車，一次可以充 30 台。剛好我們又有賣管理後台的軟體，又賣給他整合進來，所有管理的東西都省下來了。

因為我們給解決方案，不是單賣一個產品，這就是我們的價值。

這些都是簡單 IT solution，我們必須做到原廠需要的加值，還有客戶需要的價值。

CEO 做兩種事：大家不會做的事、大家不願意做的事

Q：推動組織變革會面臨阻力？

A：會啊，但是我就跟他們講，不成長就是等死。我常講，我們在公司的價值就兩個：解決問題、創造價值。觀念通了以後，大家做什麼就不用我太 push，現在這個組織是一個自轉的機制。

我在溝通變革時，從來沒有講大家「不夠好」，都是講技能「不夠用」，沒人會接受自己不夠好，但是能接受不夠用。不夠用怎麼辦？學就好啊，我也不會，我們一起學。

我們公司有很深的讀書文化，我都指定閱讀，看完要寫心得報告，我會針對心得報告再回，每一個 direct report（直屬部屬）我都回，他們寫一篇，我寫 N 篇，我比他們努力，他們敢不寫啊！這種讀書文化很好，透過我選的一些書，來統一我們的管理語言。

Q：如何推動公司的數位轉型？

A：第一，要具備數位的認知；第二，要有數位知識；第三，數位行銷手法；第四，數位溝通方法；第五，數位的組織做法，就是數位整合能力。我一回來，要帶大家做數位轉型，但是現有能力不夠用，我就開始設計課程，傳授數位的知識、平台的知識和服務的概念。

數位知識不是一個人有就好，一定是一個團隊的數位轉型，包含所有的 backend（後端）都要有數位知識，也願意做數位轉型。最重要的是，我帶著做，大家不好意思不做。我在公司做兩種事，第一種是大家不會做的事，我做。第二種是大家不願意做的事，我帶著做。數位轉型是他們不願意做的事，我帶著做；數位知識、know-how、行銷是他們不會做的事，我教他們會做。

Q：如何提升全體員工轉型的動力？

A：我習慣這樣跟團隊成員講，你的右手是個人能力，左手是組織能力，（左手和右手搭起來）底下的支撐是「心」，代表意願。沒有意願，做什麼都做不來；有意願，三角形愈大，代表執行力愈大。

執行力分為兩個：個人執行力、組織執行力，以往大家都談個人執行力，事實上個人要完成組織交付的任務，很多需要組織執行力來支撐。

但最重要的還是意願，也分為兩種，個人意願和組織意願，也就是組織的能力，大家有沒有一起轉型的心。以前我們目標都是跟業務端或 PM 端講，後勤未必知道，是很被動的。現在目標是整個公司都知道，你要去思考，要做到這個，大家分別要扮演什麼角色。當大家有共識，組織的意願就高了。

Q：推動變革要很有耐心、不斷溝通？

A：耐心變革不是不積極，反而是非常積極。要 launch e-business，你不會，沒關係，我教你，我沒有裁員，也沒有大聲拍桌子、吹鬍子瞪眼睛，因為我知道要怎麼導引他們。

一棵樹要長成大樹，首先要種在對的地方；第二，要給出明確的方向，長歪了，必須把它扶正；第三，要給肥料，不只是薪水，要有學習空間、有舞台。第四，要給水，不斷訓練你，讓你長大。第五，要教你耐住風吹雨打、市場競爭。有了這些，最後還要時間，就是耐心的組織變革，不要揠苗助長。

做變革的時候，主管不要吝嗇掌聲。有時候我在拍手的時候，內心是在流眼淚的，因為你知道這個改變，它需要時間，沒有一次到位，只有逐步到位。管理本來就是一連串的行為互動和改變，幫助別人把事做好；領導就是改變別人的思維，就是一連串的溝通，讓執行有效，並且改變想法。

林佳璋的管理講義_ Dos & Don'ts

1. 改變很難，你必須一直講，否則同仁不會變。

2. 有功同仁得，有過自己扛，組織就會成。

3. 揚善於公堂，歸過於私室，人心不會散。

4. 別說部屬能力不夠好，要講不夠用。沒人會認為自己不夠好。

5. 不要只想「我好你不好」，合作多於競爭的生意才能長久。

6. 改變需要時間。沒有一步到位，只有逐步到位。

林佳璋

1961 年出生。政大資管所 EMBA、政大企家班畢業。曾任宏碁副總經理、建智總經理、友尚副執行長、大聯大教育長暨雲端事業大中國區總經理。2014年出任展碁國際總經理。

展碁國際

創立於 1997 年，隸屬於宏碁集團。目前為台灣第一大軟體產品、前 3 大資訊產品代理商。擁有台灣任天堂系列遊戲機（像是Nintendo Switch、健身環）、Adobe 軟體、蘋果（Apple）商用專案等產品的獨家代理權。2021年3月31日掛牌上市。2020 年營收 172.81 億台幣，年成長 27.98%。