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賀大新攝影

為報恩接任 CEO,業績從停滯到翻倍!展碁林佳璋:我在公司只做 2 種事

2021-06-22 採訪‧撰文 高士閔

當林佳璋決定離開大聯大,在 2013 年回到宏碁集團、接任子公司展碁國際總經理時,展碁已經陷入了十幾年成長停滯。內心糾結難免,不過念在「我是(宏碁)潛龍計畫培養的 100 位總經理之一,應該回家報個恩吧!」他決定接受挑戰。

2021 年,展碁第三度挑戰上市成功,對照他接手時的營收 90 餘億,2020 年,展碁營收已達 172.81 億台幣。空降展碁後,林佳璋旋即提出 double business(業績倍增)目標,推動組織數位轉型,團隊半信半疑。於是林佳璋以身作則、反覆溝通,「改變很困難,你必須一直講。講一次,不懂。就講兩次,不懂。……對的理念要一直講,否則同仁不會改變。」

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觀念通了,能力「不夠用」怎麼辦?他說,我在公司做兩種事,第一種是大家不會做的事,我做。第二種是大家不願意做的事,我帶著做。數位轉型是他們不願意做的事,我帶著做;數位知識、know-how、行銷是他們不會做的事,我教他們會做。

變革的第一步,是將展碁過往代理 3C 產品為主的商業模式,改造成一個「什麼產品都能賣」的通路平台。「我們必須創新,否則只會繼續被 3C 綁住。只有不被擋住,才有活的出路。」

談及代理的心法,林佳璋說,「沒什麼祕訣,就是要想到原廠需要的價值,還有客戶需要的價值。」身為代理商,不專業就是業務員,專業就是銷售顧問。

隨著組織數位能力日漸提升、代理產品愈來愈多元,林佳璋認為,在變革的過程中,最需要的是耐心。「耐心是另一種積極,」對他來說,你今天代理這個要耐心,明天代理那個要耐心,他會有一個孵化期、成長期,套用現在說的「超前部署」那個孵化期,我們每一年就會有成長期來支撐,未來才可以變成支撐你的基石。

重新設定組織定位,打造傳遞價值的代理平台

Q:2013年離開大聯大,接展碁總經理,怎麼做決定?

A:那時候宏碁比較不賺錢,施先生(創辦人施振榮)就號召盟友回來幫忙救公司,HR 找我很多次。我覺得我在大聯大好好的,回去幹什麼,水深火熱。

不知道第幾次後,同仁講,我請施先生打電話給你。我就想,不如回來試試自己的實力,把它當成內部創業。另一個原因是回來報恩!施先生培養過我,我是以前「潛龍計畫」培養的 100 個總經理其中一個,就取得大聯大長官們的諒解,回到展碁。

Q:空降總經理,從何著手?

A:我一回來就提出double business(業績倍增)的概念。這其實是空泛的形容詞,為了讓目標具體化,我把 double 每個字母意義化,d 代表dedicate(專注);o 代表opportunity(或opportunities;機會);u 代表united(團結);b 代表behavior(改變行為);le 代表launch e-business(推電商、數位轉型)。

雖然大家都知道我要什麼,但對員工來說根本遙不可及,直到今年上市才 100% 相信。所以你看,一個傳統的組織要改變多困難。這個組織受過傷,上市失敗過兩次,一次是象神颱風淹水,第二次是業績沒做到。第三次上市成功,大家相信我們是一個創新的通路股,不再局限於 3C 通路,轉型成通路平台,什麼都可以賣。

Q:為什麼改變 3C 通路的定位?

A:我們代理包括電腦相關的軟體、硬體、周邊。對上游是品牌原廠,要拜託給我們代理;對下游是通路(2B),要放低姿態,拜託多從我們這邊走一點貨。

代理商提供同樣的產品,通路選擇很多,誰便宜一塊,就從哪邊進貨。如果沒有差異化,就沒有價值;也要創新,才不會被卡在 3C 產品裡。 我做過業務銷售,不專業就是業務員,專業就是銷售顧問。 我們要當銷售顧問,deliver 我們的價值,不是當一個 deliver 產品規格的業務。在 3C 產品,被產品綁住,就會陷在比價格、比規格、比誰放的term(條件)多。我們要不一樣,要做很多改變。

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Q:具體做了哪些改變?

A:我們訂出主軸 721:7 成是本業,兩成是本業延伸,一成是全新創新。本業延伸,第一個嘗試是家電(福利品),而且是用數位行銷做。

一開始拿不到代理權,代理商都不認為展碁可以賣福利品,因為所有經銷商都不願意做,不能退貨、有瑕疵,還要協助解決客戶的問題。以往賣福利品,都是夾報、開廣告車,實際操作結果,一檔 7~10 天,200~300 萬業績。我跟他們講,一定要用電商、用數位化行銷模式,內容引流,軟體搭台,服務賺錢的概念一定要有。

經過一年的教育訓練,決定找下一檔福利品,試著用電商引流,也找部落客合作。結果一推出,第一天半天就關門,因為人太多。隔天加一倍人手,半天又關門,因為沒有貨。最後 7 天業績馬上 double,變 600 萬。有了信心,愈做愈有經驗,現在平均業績都超過 2000 萬。

1 成的創新部分,我們也賣膠原蛋白、護手霜,讓大家開始認為你是一個創新平台,雖然營收低,但毛利高,會逐步改善公司毛利結構。

做到原廠需要的加值,創造客戶需要的價值

Q:本業的延伸除了家電,還轉投資不同領域的公司?

A:我找的夥伴都是體質很好的台灣中小企業,EPS 超過 4 元、5 元。對方為什麼需要我?第一是轉型需要的公司治理,他們可能沒有條件;第二是轉型需要的 IT 人員和 IT know-how,他們可能沒有經驗;第三是轉型或擴大需要的資金,他們可能不夠用;第四是轉型後沒有足夠的國際通路。

挑選體質好的夥伴,還有一個原因是,他們一旦進來,我要幫他們改變,組織變革需要在身體好的時候,才能做重訓,否則會受傷。

Q:投資跨產業公司,隔行如隔山?

A:我找進來的夥伴,產業別不同。比如說安東貿易,代理工業機械和重型機車等,但本質是什麼?代理。前端產品不同,後端基本上是一樣的,我的 know-how 也適用。另一家叫博瑞達(Protrade Global),是進出口橡膠、塑膠原料,也是代理。

我跟他們談的時候,他們都說,為什麼我們談的都差不多,談的都是經營管理。就像我們現在代理 160 多條產品線,哪一條產品線是一樣的?所以我講通,大家就懂,整合進來,就有綜效。

Q:不同企業的整合容易失敗,怎麼做?

A:我把它叫做蝴蝶式整合。兩家公司要合作或合併,一開始可能的衝突點和綜效點都很多,甚至衝突點會比綜效點多。

如果挑有綜效的部分先串接,從人員開始溝通怎麼做,協調出一套 SOP(標準作業程序),從一個點和一個點對接,擴大成兩個點、3 個點的合作,最後才是對等式合作,失敗機率會最低。

我轉投資事業都是先投 19%、20% 開始,因為兩個公司結合,不是只有市場結合,還包括資源互補(大部分是財務)、產能互補(代理產品)和智能互補。

最關鍵的是,如果是同質性的合併,最後往往是消滅對手,但我們和夥伴都是異質性的,就會提升水平整合的綜效。蝴蝶式合作是彼此都健康,也能了解彼此文化,不容易踩到地雷。

Q:代理事業共有的基礎知識或技能是什麼?

A:沒什麼祕訣,就是要想到原廠需要的價值。每一個原廠都會要求你加值,你要講得出來你的加值。我們是 Apple 授權企業經銷商,為什麼他給我商業代理,因為我不只賣產品。

比如說,國立海洋科技博物館用 iPad 導覽,是我們幫他們做的。他們剛開始說要買 iPad 導覽,我們了解需求後,先協助導入導覽的 SI(系統整合);然後又發現,MIS 一次管 200 台 iPad,光是更新、充電就做不完,我們就開發了充電車,一次可以充 30 台。剛好我們又有賣管理後台的軟體,又賣給他整合進來,所有管理的東西都省下來了。

因為我們給解決方案,不是單賣一個產品,這就是我們的價值。

這些都是簡單 IT solution,我們必須做到原廠需要的加值,還有客戶需要的價值。

CEO 做兩種事:大家不會做的事、大家不願意做的事

Q:推動組織變革會面臨阻力?

A:會啊,但是我就跟他們講,不成長就是等死。我常講,我們在公司的價值就兩個:解決問題、創造價值。觀念通了以後,大家做什麼就不用我太 push,現在這個組織是一個自轉的機制。

我在溝通變革時,從來沒有講大家「不夠好」,都是講技能「不夠用」,沒人會接受自己不夠好,但是能接受不夠用。不夠用怎麼辦?學就好啊,我也不會,我們一起學。

我們公司有很深的讀書文化,我都指定閱讀,看完要寫心得報告,我會針對心得報告再回,每一個 direct report(直屬部屬)我都回,他們寫一篇,我寫 N 篇,我比他們努力,他們敢不寫啊!這種讀書文化很好,透過我選的一些書,來統一我們的管理語言。

Q:如何推動公司的數位轉型?

A:第一,要具備數位的認知;第二,要有數位知識;第三,數位行銷手法;第四,數位溝通方法;第五,數位的組織做法,就是數位整合能力。我一回來,要帶大家做數位轉型,但是現有能力不夠用,我就開始設計課程,傳授數位的知識、平台的知識和服務的概念。

數位知識不是一個人有就好,一定是一個團隊的數位轉型,包含所有的 backend(後端)都要有數位知識,也願意做數位轉型。最重要的是,我帶著做,大家不好意思不做。我在公司做兩種事,第一種是大家不會做的事,我做。第二種是大家不願意做的事,我帶著做。數位轉型是他們不願意做的事,我帶著做;數位知識、know-how、行銷是他們不會做的事,我教他們會做。

Q:如何提升全體員工轉型的動力?

A:我習慣這樣跟團隊成員講,你的右手是個人能力,左手是組織能力,(左手和右手搭起來)底下的支撐是「心」,代表意願。沒有意願,做什麼都做不來;有意願,三角形愈大,代表執行力愈大。

執行力分為兩個:個人執行力、組織執行力,以往大家都談個人執行力,事實上個人要完成組織交付的任務,很多需要組織執行力來支撐。

但最重要的還是意願,也分為兩種,個人意願和組織意願,也就是組織的能力,大家有沒有一起轉型的心。以前我們目標都是跟業務端或 PM 端講,後勤未必知道,是很被動的。現在目標是整個公司都知道,你要去思考,要做到這個,大家分別要扮演什麼角色。當大家有共識,組織的意願就高了。

Q:推動變革要很有耐心、不斷溝通?

A:耐心變革不是不積極,反而是非常積極。要 launch e-business,你不會,沒關係,我教你,我沒有裁員,也沒有大聲拍桌子、吹鬍子瞪眼睛,因為我知道要怎麼導引他們。

一棵樹要長成大樹,首先要種在對的地方;第二,要給出明確的方向,長歪了,必須把它扶正;第三,要給肥料,不只是薪水,要有學習空間、有舞台。第四,要給水,不斷訓練你,讓你長大。第五,要教你耐住風吹雨打、市場競爭。有了這些,最後還要時間,就是耐心的組織變革,不要揠苗助長。

做變革的時候,主管不要吝嗇掌聲。有時候我在拍手的時候,內心是在流眼淚的,因為你知道這個改變,它需要時間,沒有一次到位,只有逐步到位。管理本來就是一連串的行為互動和改變,幫助別人把事做好;領導就是改變別人的思維,就是一連串的溝通,讓執行有效,並且改變想法。

林佳璋的管理講義_ Dos & Don'ts

  1. 改變很難,你必須一直講,否則同仁不會變。
  2. 有功同仁得,有過自己扛,組織就會成。
  3. 揚善於公堂,歸過於私室,人心不會散。

  4. 別說部屬能力不夠好,要講不夠用。沒人會認為自己不夠好。

  5. 不要只想「我好你不好」,合作多於競爭的生意才能長久。
  6. 改變需要時間。沒有一步到位,只有逐步到位。

林佳璋

1961 年出生。政大資管所 EMBA、政大企家班畢業。曾任宏碁副總經理、建智總經理、友尚副執行長、大聯大教育長暨雲端事業大中國區總經理。2014年出任展碁國際總經理。

展碁國際

創立於 1997 年,隸屬於宏碁集團。目前為台灣第一大軟體產品、前 3 大資訊產品代理商。擁有台灣任天堂系列遊戲機(像是Nintendo Switch、健身環)、Adobe 軟體、蘋果(Apple)商用專案等產品的獨家代理權。2021年3月31日掛牌上市。2020 年營收 172.81 億台幣,年成長 27.98%。

從點到面的蝴蝶式合併,與合作對象互利共好
經理人
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