平井一夫被眾人看衰、賣掉內部最驕傲的事業版圖，憑什麼救活 Sony？|經理人

今年 4 月，日本索尼（Sony）公布截至今年 3 月的 2020 財年合併財報，凈利潤首次超過 1 兆日圓。這個成績除了受惠疫情，以及現任執行長吉田憲一郎（Kenichiro Yoshida）的帶領，或許一部分還得歸功於 2019 年退休的前執行長平井一夫（Kazuo Hirai）在內部推動的改革。

不到 10 年前，Sony 面臨巨大困境，平井一夫在 2012 年 4 月接任執行長時，這家公司已連續 4 年虧損，2011 會計年度顯示淨虧損 4566 億日圓。當時，企業內部以及股東非常懷疑他的領導能力。平井一夫如何從不被看好，到成為讓公司起死回生的關鍵人物？

曾是三星、LG 的墊腳石，年輕員工早已習慣「輸」

平井一夫 1984 年從國際基督教大學畢業後，同年加入「CBS/Sony」公司（現日本索尼音樂娛樂，Sony Music Entertainment），一開始從事音樂相關的業務工作，之後協助重建 Sony 的遊戲事業多年。

直到 2011 年，平井一夫被任命為執行副總裁，才參與了當時 Sony 的主要電子業務，他意識到電子事業沒有方向，當時 Sony 在與三星電子（Samsung Electronics）、LG 電子（LG Electronics）的競爭中等同墊底，整個組織都缺乏信心，這讓他感到痛苦。

有一天，一名員工向主管介紹一款新的 Sony 電視。過程中沒有表現出幹勁，讓平井一夫很震驚。《日經中文網》報導指出，員工一開始就表明，沒有打敗三星與其他競爭對手的意願。儘管有主管認為他的措辭有問題，但員工依舊繼續敷衍地講下去。

平井一夫執掌 Sony 時，電視事業已連續 8 年虧損。雖然 Sony 過去推出一系列讓消費者驚豔的產品，但很明顯，昔日榮光早已不在。而員工缺乏信心的行為，其實只是反映出公司內部文化已經習慣「輸」，而不是贏過別人。

賣出美國總部、裁員約 1 萬人，平井一夫展現改革決心

但平井一夫並未就此一股腦苛責員工，他選擇認真聽取員工意見，理解對方的想法，這才發現，尤其是年輕的員工，其實都是帶著自豪的心情加入 Sony，只是覺得意見無法被公司理解，就算有想法，上級主管也是當成耳邊風，才會變得灰心喪志。

「我發現 Sony 仍然很有價值。」平井一夫認為，如果要重振公司，必須改善 Sony 重視的電子業務。

結果他決定先出售 Sony 在紐約的美國總部，「美國子公司堅決反對出售，但我告訴他們要立刻出售，以此表達我的決心。」接下來，Sony 開始一系列改革，包括出售化學品、電池、個人電腦的事業，並裁減約 1 萬個職位，目的是消減公司的成本。

不讓 Sony 活在過去的掌聲中！強悍作風一度引發老員工反彈

然而，平井一夫大動作展現出改革 Sony 的決心，並沒有獲得某些資深員工的認同。當 Sony 於 2014 年宣布出售曾讓公司占有強大市場地位的 Vaio PC 業務，平井一夫收到 Sony 老臣、第一任財務長伊庭保（Tamotsu Iba）的書面「建議」。

「簡單來說，那些提議就是說『昔日的時光更好』或是『管理階層輕視電子業務，是無法接受的』，還有一項提議要求管理階層下台，包括我。」但平井一夫沒有理會對方的要求。

平井一夫聽取了退休人員的建議，希望 Sony 能重回過去因為電子事業而受到世界讚譽的時代。事實上，他無意否認 Sony 過往成就，但當時他認為，這些想法都是「懷舊之情」，Sony 若想要活下去，不能再將自身定位為「那個生產隨身聽 Walkman 的公司」。

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Sony 在 2000 年以前，曾以 Walkman 系列產品取得巨大成功。

圖片來源／Sony

放下銷售目標、重新定義 Sony 品牌精神

平井一夫上任之初，外界視他為「電子事業的菜鳥」，認定他無法帶領公司。他則持續思考 Sony 的重組計畫。當時在他眼中，Sony 沒有任何使命、價值或願景，也不清楚到底想成為怎樣的公司，「電子、遊戲、電影、音樂與其他單位都脫節了，只是各自朝著自己的方向前進。」他認為有必要重新定義這些單位為何存在，以及如何生存。

他走訪 Sony 在世界各地的工廠、研究與研發中心，聆聽人們的意見，偶然意會到日語中的「kando」（代表「深深感動」的意思）一詞。事實上，Sony 成立之初，共同創辦人井深大（Ibuka Masaru）的願景就是創造出讓人們驚呼的產品，期許工廠內部能有自由、開放的思想，工程師能夠將技術提升到最高標準。

平井一夫相信，他可以重新詮釋創辦人賦予 Sony 的精神。他將 Sony 的使命解釋為：製造充滿「kando」產品的公司。 其中做法包括，在電視事業中，Sony 放棄每年銷售 4000 萬台的目標，改為追求質量勝過數量，喚起消費者的感情。

平井一夫最樂見的事之一：繼任者不當好好先生

2018 年 4 月，平井一夫將總裁與執行長的職責移交給原為財務長的吉田憲一郎。據悉吉田憲一郎接下工作時告訴平井一夫，「我不會做一個好好先生（yes-man），而是將說出我認為該說的話。」平井一夫說，這就是他所希望的。

一直以來，平井一夫的管理哲學就是 「徵求與我不同的意見」。事實上，他從小就喜歡提出問題，從國外回到日本後，當他舉手發問時，老師還曾說：「這是日本，不是美國。」

平井一夫在 2019 年正式卸下董事長一職，離開 Sony，結束 35 年的職涯。如今 3 年過去，吉田憲一郎繼續為公司注入「kando」的意義，他試圖將電子、電影、音樂、遊戲與其他業務互相串聯，發揮最大的價值。

資料來源／Nikkei Asia(1), Nikkei Asia(2), 日經中文網, Tech Crunch

在全球化市場中，資源有限的品牌最難跨越的挑戰，是在既有條件下，找到一個足以被世界看見的立足點。這個問題的答案，或許就寫在一座人口僅約 212 人的蘇格蘭小島上。

位於蘇格蘭西岸的吉拉島，地理位置偏遠，島上僅有一間威士忌酒廠，卻也因此形成緊密的產業關係：從釀酒工藝到地方生活，酒廠早已成為島嶼文化的一部分。當多數品牌試圖透過規模、通路與資源擴張市場，吉拉選擇的，反而是把「島嶼性格」本身變成品牌最鮮明的識別。

這份島嶼性格的凝聚力，恰與相距一萬公里的台灣遙相呼應：許多台灣在地產業，同樣靠著堅定實力與群體共好，一步步走向國際舞台。

這股堅韌的島嶼性格，近年也為吉拉威士忌在市場帶來亮眼迴響：同步奪下台灣島嶼區、英國、蘇格蘭島嶼區銷售第一，締造「島嶼三冠王」的成績。伴隨中秋佳節將至，吉拉也將這份跨越一萬公里、贏得三地市場共鳴的島嶼榮耀，化作節慶禮盒，致敬每一位在商場上並肩前行、值得共享這份榮耀的關鍵夥伴。

以極致淬釀不凡風土

吉拉島上僅有一條主要道路、一座酒廠、212位居民，兩百年來，這條路串起了酒廠與每一位島民的生活。因地理位置偏遠、貨運長期不便，加上19世紀末經濟蕭條的衝擊，酒廠一度於 1901 年歇業，直到 1963 年，島民為振興社區合力集資重建，吉拉才得以重新開始。

在崎嶇海岸與大西洋海風之間，吉拉島民投入資源興建島嶼區最高聳的 28 呎蒸餾器。在地勢險阻之地完成如此規模的設備，成本與工程難度都不低，卻也因為不願向環境妥協，才淬釀出吉拉細緻純淨的酒體。水源同樣講究，取自島上三座火山、經群山天然淨化匯流而成，是風味紮實的根基。

如今，吉拉酒廠對這座島嶼的意義，就如同台積電之於台灣：撐起的不只是一個產業，更是一整座島嶼在世界版圖上的地位。在資源受限下把每個環節做到極致，也與台灣許多中小企業深耕特定領域數十年、成為國際客戶口中隱形冠軍的模式如出一轍。

中秋佳節，來自吉拉島民的獻禮

吉拉最令人沉醉的工藝，是將雄渾的海洋氣息與細緻的甜蜜果香交融合一。這種在不同風味中取得優雅平衡的能力，恰似台灣企業在變局中兼具剛韌與敏捷的經營姿態。

如吉拉特別為台灣推出的「吉拉雪莉 15 年 RESERVE 」，先於美國波本橡木桶中熟成，再轉入西班牙赫雷斯頂級手工 Oloroso 雪莉桶中窖藏，歷經 15 年歲月淬鍊，將這股海洋氣息與果香首次完整融合，呈現濃郁滑順、尾韻悠長的成熟層次，並於 2024 年中國時報金威獎百人盲飲評選中獲得 TOP3 的肯定。

吉拉雪莉15年RESERVE由台灣與吉拉酒廠共同打造，豐富雪莉層次，為懂得品味的人而生。
吉拉雪莉15年RESERVE由台灣與吉拉酒廠共同打造，豐富雪莉層次，為懂得品味的人而生。

JURA

若說15年RESERVE代表層次深度，「吉拉雪莉 12 年」則以親切圓潤的風味，成為歡聚時刻的首選。酒液同樣先於美國波本橡木桶熟成、再於西班牙赫雷斯頂級 Oloroso 雪莉桶窖藏，散發太妃糖與熱帶水果的甜美氣息，入口柔順，帶有雪莉酒浸漬葡萄乾般的果乾香氣，是許多人認識單一麥芽威士忌的第一杯，也曾於 2025 年中國時報金威獎百人盲飲評選中獲得 TOP3。

中秋佳節將至，吉拉也為台灣酩家鉅獻「吉拉雪莉 15 年吉 LUCKY 禮盒」與「吉拉雪莉 12 年吉 LUCKY 禮盒」，以剛柔並濟的雙軌風味慶祝歡聚時刻。