1988 年 12 月 2 日，全家便利商店第一間店在台北車站商圈開幕，是日本全家建立的第一個海外據點。同年，也可以稱為台灣流通業元年，在全家正式成立之前，包括安賓（am/pm）和福客多等便利商店也已成立，台灣的流通業進入第一波新零售時代。

那兩年，正是全球貿易環境產生極大變動的時刻。1986 年由於美日簽訂《廣場協議》（Plaza Accord），日幣對美元大幅升值，同時帶動了台幣兌美元從 40:1 遽升到 25:1，傳統製造業苦不堪言，開始陸續外移。

1987 年，台積電成立，開創全球晶圓代工新模式；同年，由於台灣解除對外資的管制，外商也紛紛進入台灣市場試水溫，太平洋建設集團與日本崇光百貨（SOGO）合作，太平洋崇光百貨（簡稱太平洋 SOGO）在 1987 年正式開幕，帶動百貨流通業的劇烈轉變。

就在這樣的大環境氛圍下，全家與超商界的大隊新兵共同起跑。當時，台灣有已成立 10 年的統一超商，雖然仍是統一食品的一個事業單位，但畢竟已有先行者優勢與品牌知名度。全家便利商店董事長葉榮廷笑說，因此，消費者心中的印象是「統一和其他超商」。

市場老二的宿命：不斷找尋創新的可能創立之初就有一位遙遙領先的大哥，已經有 100 多家店的基礎，如何在同時起跑的諸多便利商店中脫穎而出成為領先群？「我們是 second mover，如果一直跟著前人的做法，大概走不出一條路，」全家便利商店會長潘進丁從不諱言，身為市場老二，「必須不斷研究，找尋各種創新的可能性。」

一路走來，全家有許多創新的商品與服務，從停車費代收、賣霜淇淋、烤地瓜到超商取貨等，都是帶動產業轉變的成功創新。全家很早就開始銷售冷藏便當和三明治，甚至賣過手機、做過水電維修，這些嘗試有些是草草收尾，有些曾讓全家重重摔跤。不過，勇於創新的精神至今沒有改變。

「為了求生存，老實說，我們是比較敢挑戰，」葉榮廷舉例，連表面上看起來簡單的賣地瓜，都經歷一段痛苦的過程，才終於找到解決方法。原因是，地瓜品質受限於產季有極大差異，全家販售的台農 57 號，農曆 11 月到隔年 3 月最好吃，過了產季之後纖維粗又多，口感差別很大。葉榮廷說，剛開始時不明白，原本很受歡迎的產品，怎麼忽然之間湧來一大堆客訴？為了突破季節對於地瓜品質的限制，只好到處請教專家並且跟廠商討論，該如何保存、怎麼烤，才能維持一致的甜度和口感。

關鍵決策一：設立物流中心

成立至今 30 多年，正好也是台灣從「柑仔店」時代進入「電子商務」的關鍵時刻，全家如何始終穩居零售業浪頭？

潘進丁與葉榮廷一致認為，在只有 8 家店的時候就獨排眾議設置物流中心，是相當關鍵的決策。「其實當初用理性思考是不應該做的，」1988 年加入全家擔任第 5 店店員的葉榮廷回憶，「比較強勢的廠商還會說『我的配送車比你多，為什麼要把貨送到你們的物流中心？』開始時怎麼談都談不通。」

潘進丁分析，這個決策的關鍵思考在於：究竟應該在規模還小的時候就做好基礎建設？或者等到真正有需要時再開始進行系統建置？

以全家而言，由於一開始就從日本學習建立系統，「先建系統把基礎建設做好，」潘進丁指出，這是日本流通業的經營方式。例如，當時台灣還沒有條碼系統，全家就開始研究如何簡化營運複雜度，甚至自行找永豐餘印製商品條碼，發到門市，要求門市人員使用條碼來訂貨、銷售與庫存管理，每家分店裡面都有一本條碼簿，用來對照商品名稱與條碼。

剛開始做這些事情，看在外人眼中頗有「殺雞用牛刀」的感覺，但卻也因為擁有自己的物流系統，使得日後在營運調度，甚至開展電子商務時，都能掌握先機，從大隊便利商店新兵中脫穎而出。

潘進丁分析，無論是像亞馬遜一樣從科技業跨界而來的「非典型零售商」，或擅長從原料、商品製造一路到銷售的實體零售業者，在全球運籌（Global Logistic）的發展下，物流一定是兵家必爭之地。在 2020 年新冠疫情席捲全球之後，物流的重要性更為明顯。

關鍵決策二：開放加盟

第二個關鍵點，葉榮廷認為是大量開放加盟。全家從 1990 年就開放加盟店，大幅加快了展店速度，目前台灣全家的加盟店比例約 90%，與日本相差不多。在某些產業，開放加盟常令人擔心品質難以控管，但若從結果來看，加盟店對於便利商店有很大好處。

「大家以為做加盟會有經濟規模，加盟主會幫你帶錢帶人創造流量，其實完全不是，」葉榮廷說，從全家的經驗來看， 「你必須想方設法要進步，加盟主會逼著你非進步不可，」葉榮廷說，成長其實是被逼出來的，「一個是被加盟主逼，一個是被同業逼的。」

第二個好處，則和工作人員的穩定性與職涯有關。便利商店能覆蓋的商圈很小，以前還有大概 500 公尺，現在估計只剩 100 公尺，也就是說，一般人大都只會到離家 100 公尺內的便利商店消費。正因為商圈覆蓋面積小，所以店主必須要深耕商圈，跟附近的居民保持良好的關係。葉榮廷進一步指出，當然這點理論上直營店也做得到，但如果聘請一個員工在那個店待兩年，沒有晉升，這個員工肯定就辭職，一切打掉重來。

加盟店的好處，通常合約長達 7 年甚至 10 年，所以加盟主只要願意用心經營，附近商圈的人沒有不認識的。葉榮廷舉例，甚至娃娃車送小朋友回家時，家長臨時有事不在，還會打電話拜託附近的店長幫忙帶一下孩子，「大概就是這樣的鄰里關係，這是書本上完全不會寫的。」

關鍵決策三：重新定義「便利商店」

便利商店在台灣發展的第一個階段，是以食品和日用品販售為主，早期也有很多報紙雜誌，後來又增加便當和飯糰等鮮食，但其實各家超商差別不大。要如何做出自己的特色與差異化？全家回到便利商店的本質思考，「便利商店，顧名思義就是需要便利，」潘進丁說，於是他們開始研究在這個小小的商圈裡，消費者生活上還有什麼不方便？這個思考，使得全家從「追求便利性」進入「提供差異化商品及多樣化服務」，也重新定義了「便利商店」。

葉榮廷表示，當時員工到日本觀摩，發現日本的便利店會代收一些單據，這給了大家靈感，回來之後就找銀行討論是否能夠代收費用。溝通一輪之後，雖然有兩家規模相當大的銀行很感興趣，但苦於財政部不肯答應。努力了一年多，最終仍無功而返。

直到 1997 年在陳水扁擔任台北市長時，轉機出現，台北市希望改革停車費的收費方式，找通路代收路邊停車費。問題是，停車單上並沒有條碼，手續繁瑣、單筆金額又小，所以一開始沒有通路願意接手，全家自告奮勇成為第一家提供代收服務的便利商店。從此開始，逐步延伸到電話費、電費、水費、學費與信用卡帳單，現在甚至連社區的管理費都可以代收。很快地，代收的服務從全家擴大為所有便利商店的必備服務。這個改變是台灣便利商店發展非常重要的一步。葉榮廷說，純就獲利而言，代收的手續費並不多，但是人流帶來的併買率大概 20%，也就是繳費同時順便購物的人大約有兩成，不容忽視。其次，代收也改變了便利商店的獲利模式，「台灣便利商店的密度這麼高，就是因為有代收作為支撐。」葉榮廷說，也由於代收建立起來的收費系統，加速了台灣電子商務發展，「大約有 7、8 成的網購消費者選擇在超商取貨，是大家心目中的首選。」

便利商店的功能就此逐步擴張，不再只是方便買東西的地方，而成為「街區服務中心」，這是最關鍵的轉變。大約在 2000 年左右奠定了基礎，民眾也養成到便利商店購買食物和日用品的消費習慣，潘進丁稱之為「便利商店在台灣取得公民權」。這一年，全家正好達到 1000 店。

累積錯誤，兩大學習摸索出成功之路

從零到一千，除了眾所皆知的幾項重要成功創新之外，全家也從多次失敗中學習到不少功課。

「我早期在店裡面工作，非常清楚店裡的變化，」葉榮廷說，早期做便利商店想的是「我要賣什麼給顧客」，全家既然是日商設立的公司，一開始必定是將日本販售的商品導入。

「店裡大概 40% 是進口商品，顧客根本叫好不叫座，」他強調，這種以內需為主的零售業，就需要本土化，「沒有本土化不行！」這是全家營運初期學到的第一個重要功課。

潘進丁說明，這牽涉到「標準化」與「在地化」的取捨，像便利商店以販售加工食品與日用品為主，要滿足消費者對於「便利」的需求，一定要瞭解當地的生活模式、要接地氣。但是像星巴克（Starbucks）這樣的咖啡連鎖店，則可以先走標準化路線，再慢慢加入當地特色，和便利商店的模式不一樣。

第二個學習是，有些事雖然對，從國外的例子來看也會成功，但如果時機不對，離消費者的需求太遠，同樣會失敗。

例如早在 1988 年全家就開始賣日式的 18 度冷便當。這在日本沒問題，但與台灣的生活習慣不合；用微波加熱嗎？又覺得不安全，「隔壁麵攤現煮的比你還便宜、還好吃，」葉榮廷說：「所以我們大概賣倒了兩家便當工廠。」但現在便利商店不只能賣便當，還有牛肉麵、各式湯品甚至麻辣鍋都沒有問題，「消費需求就是這樣在演進的。」

全家便利商店最知名的一堂功課是賣手機。當時手機剛出現，內部研究過後認為，3C 產品的單價跟毛利高，且完全規格化、不需要店員再加說明，很適合超商販售。不料投入大量資金進貨之後才發現，3C 產品的更新速度快，還沒來得及開始賣，新型手機已經上市，舊機根本賣不掉。但由於全家已經買斷整批貨，所以這個決策造成公司非常大的損失。葉榮廷笑著說，如果不是全家有容許犯錯的創新精神，「我們早就被砍頭了。」

潘進丁說，從這個單一事件學到了，3C 產品不要實體上架進貨，最好是預購，客人先訂再到店取貨，所以基本精神還是賣服務而不只是賣產品。最重要的學習則是，決策不可脫離消費者太遠。

相當熟悉日本的潘進丁說，日本有一句話叫「半步行」，意思是領先半步就好，「比消費者領先太多的話，接受度還不到的時候，學習成本會太高，」這是全家從各種錯誤中所學到的重大課題。

不為數位而數位，用科技解決「未來的問題」

以街區商圈與消費者需求作為經營核心，全家便利商店的數位化在這幾年讓消費者們相當有感，例如手機預購咖啡，不僅取代過去的紙本登記，還可以隨時送給親友或同事，只要帶著手機，就能在全台灣各店領取。不過，葉榮廷強調：「我們不是為了數位化而數位化，而是在想未來會碰到什麼問題。」

葉榮廷指出，像高齡化社會是一個可預見的未來，原本便利商店主力消費客群是 20 幾歲到 39 歲，年輕人一周來店超過 5 次，60 歲以上的大概只有 3 次多一點。但台灣年齡中位數目前已經超過 40 歲，所以一定要扭轉局勢。

還有人口結構造成的缺工問題，18~65 歲的勞動人口平均每年減少 16 到 18 萬人，但是便利商店是勞力密集的產業，這個可預見的未來又該如何面對？

當然談流通業最重要的趨勢就是網路購物崛起，新冠疫情之後，「我們覺得它是回不去的，對消費行為是不可逆的，」

葉榮廷分析，當網路購物成為消費行為的常態後，實體零售業者必須思考的就是，「我要被排除在外還是要介接？」

新科技快速發展使得商業模式不斷翻新，過去成功的經營模式在未來不見得有用，因此全家在定義問題之後，就設定了一些目標，而數位化則是用來達成目標的方法。全家推動會員制就從這個概念出發。

首先，經營顧客的終身價值，是全家希望能夠達到的目標。葉榮廷說，過去經常是「開發一個商品想賣給很多人」，但現在希望做到的是「賣很多產品給同一個人」，要解決的問題就跟之前完全不同。「你認識他嗎？你瞭解他嗎？你在乎他嗎？他喜歡的是什麼？」葉榮廷連問了幾個關鍵問題，而這些都必須從顧客辨識開始著手。

「一開始我們還想要投機取巧，」葉榮廷口中的「投機取巧」，指的是希望以合作方式讓別的企業把會員帶進來，但很快發現別人根本不願意分享資源。「我們就想，與其靠別人，不如自己來。」這個轉念，促成了全家開始做自己的會員，透過 App 的開發與應用，不僅解決客戶痛點，還提升會員的忠誠度與其他附加價值。2021 年全家的會員數已經突破 1300 萬，穩居 4 大超商之首。

全家目前數位化發展的重點有兩個，一個是系統建立，另外一個則是數據研發。系統部分主要指的是供應鏈數位化與營運自動化，而數據研發則是嘗試從資料庫行銷起步，最終能夠開發出預測模型，早一步預測消費行為與趨勢的轉變。零售業原本就有很多數據，但過去經常只是拿數據來參考，還沒有把數據當成決策依據，與理想之間還有一段距離，葉榮廷強調：「必須把 domain knowhow 跟演算法技術結合，在我們的場域進行多次實驗之後，那個數據才有價值。」

預測未來，是每個產業都希望能夠達成的目標，對便利商店而言更是重要。「我們這個行業面對變動已經習以為常，」什麼叫變動？葉榮廷說，像溫度的改變，今天 28 度、明天 30 度，根據全家的統計，溫度每升高一度就會增加 7.9 個客人，「這些客戶進來了會買什麼東西？我們就要去因應。」

不僅每天有短的變動，還有大且慢但回不去的變動，例如網路購物、人口結構改變、數位支付，以及商業模式的推陳出新，這些都是不可逆的趨勢，需要長期投資，並且提早進行基礎建設。

從「柑仔店」時代一路走入新零售大浪中，2021 年，因新冠疫情的巨大衝擊，消費型態迅速轉變，零售業受到極大衝擊。但在此同時，統計到 2021 年 8 月為止，全家店舖數為 3770 店，穩坐便利商店亞軍地位，不過市值數度超越第一名；2020 年營收突破 853.7 億元，年增 9.8%，全年淨利為 21.3 億元，年成長 16.3%。此時，便利商店在大眾心目中也早已轉變為「統一、全家和其他超商」。

而且，社會對於便利商店產業的評價，不再單純只看店舖數或者獲利，還有與客戶的關係，甚至包括對產業的貢獻。很多人可能不知道，自從全家開始賣地瓜之後，台灣的地瓜就沒有跌過價，現在契作有 1200 公頃，更是穩定市場的力量。

葉榮廷說：「我們也找過農委會談，如果地瓜可以，那其他農產品可不可以？我們想進一步協助台灣農業。」

全家「老二哲學」的創新力與影響力，顯然相當值得期待。（文／溫怡玲）

（本文出自《企業創生・台灣走新路》，商周出版）