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商管書該如何挑、怎麼讀?高效人士都在用的「間歇閱讀法」:3 大心法公開

2022-01-05 前慶應義塾大學政策暨媒體研究科特任準教授 金正 John Kim
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有些讀者可能不明白,雖然時間很重要,但為什麼要這麼計較閱讀時間?理由在於, 為了能大量閱讀。

很多人都想多安排一些閱讀時間,也的確有不少人花大量時間閱讀,不過 我認為該增加的是閱讀的數量,而非閱讀的時間。有調查顯示,美國有 7 成左右的人一年讀不到一本書,而且是完全不讀書;日本人不讀書的比例很低,會讀書的人都讀很多書,意思是確實有好好花時間閱讀。因此我希望大家多多思考,閱讀能帶給你哪些成效?用這種角度思考,你會發現自己的讀書方式有缺陷。

大量閱讀,才能掌握有益的讀書方法

有了速效的讀書方法,你就能閱讀更多的書,體驗更多不同的世界,甚至邂逅更多美妙的書。

大量閱讀,才能掌握有益的讀書方法,讓閱讀經驗豐富你的人生價值。

每個人的見識都有極限,世上肯定有我們不知道的事,以及沒經歷過的體驗,書幫我們把這些知識經驗都統整好了。花小錢就可以獲得作者的人生教訓,這是很奢侈的一件事。

然而,還是有很多人不願意花時間和金錢讀書,連想要讀書的欲望也沒有。有讀書和沒讀書的人,差距會越來越大。有讀書的人視野會越來越開闊,工作能力和知識也會更上一層樓,反過來說,沒讀書的人生產力會下滑,精神也將更加貧困。

讀書沒有壞處,喜歡讀書的人就是明白這一點,才會樂此不疲。我相信很多人都喜歡閱讀,但大多數人採用的,都是沒效率、沒效益的讀書方法。

因此我希望大家在閱讀商業書或實用書時,可以改變一下閱讀方法。用「間歇高效率的 3 次閱讀」技巧,閱讀商業書的心態會有很大的轉變,不再只是被動吸收知識。

等有辦法在短時間內抓出重點,就能馬上判斷一本書對你的幫助有多大;稍微在書店翻閱,就知道那本書有沒有用了。

間歇高效率的 3 次閱讀

有些書的題材不錯,但作者寫的內容不怎麼樣,呈現的方式也不夠好,你會立刻發現這些缺點,看一眼就知道書的水準如何。這就好像我們剛認識一個人,跟對方交談一分多鐘,就可以大略知道那個人的思考和表達能力。讀書也能做到類似的判斷,你可以看出一本書的好壞。

選擇一本書,等於是在決定要把寶貴的生命,耗費在哪一本書上,所以要有精挑細選的眼光,萬一不慎選到不好的書,就等於浪費了一百分鐘。再重申一次,一百分鐘非常重要,關鍵在於你要仔細辨別,判斷這本書值不值得你花一百分鐘。

節省閱讀時間還有一個好處,就是容易養成閱讀習慣。有心讀書卻遲遲無法付諸行動的人,多半想靠幹勁來維持閱讀習慣。問題是,人類的幹勁並不可靠。

聰明人會想方設法養成習慣,而非依賴自己的幹勁。把習慣化、系統化的思維融入日常生活中,讀書就會是一件稀鬆平常的事。這就跟每天固定運動一樣,養成運動習慣的人不會覺得痛苦;反之,不習慣運動的人會覺得很辛苦,認為自己撐不下去。

閱讀也要養成習慣,養成習慣後自然會安排時間、大量閱讀。讀一本書花的時間越短,越容易養成閱讀習慣。假設你每天花一百分鐘讀一本書,一年就等於讀了 365 本,這並不困難。你可以早一個小時起床,先讀「第一次」和「第二次」,等下班回家再讀「第三次」。

也可以利用通勤或午休時間,例如上班搭車時,先花半小時,下班搭車再花半小時,午休也花 40 分鐘閱讀,這樣一天就有一百分鐘了。

做不到每天一百分鐘的話,分兩、三天達成也沒關係,不然分一周也行,也就是用 7 天的時間閱讀 3 次。這樣等於一周讀一本書,一個月讀 4 本書,一年也有將近 50 本的讀書量。

請先空出一百分鐘,這是每個人都辦得到的事,不過如果我叫你先讀一本書,安排讀一本書的時間,你大概會覺得很困難。

先安排一段時間比較好養成習慣,你要思考哪一段時間能拿來用,然後用那段時間來閱讀。決定好閱讀時間後,不管發生任何事都要執行到底。

等你掌握了「間歇高效率的 3 次閱讀」技巧後,到任何地方都能運用這套方法,在咖啡廳、捷運裡、午休的辦公室,都不會妨礙你閱讀,這 3 次閱讀你可以分開,不必連續閱讀一百分鐘,利用空檔就行了。

只有 10 分鐘空檔,就先閱讀「第一次」,有時間的話,就來讀「第二次」、「第三次」,萬一中途沒空,就先放個書籤,剩下的等有時間再看就好。

還有另一種方法。假設你通勤要花半小時,那就帶 3 本書在身上,每本先花十分鐘閱讀「第一次」,隔天再閱讀「第二次」,「第三次」找時間看完就好。

將這一連串的方法養成習慣,執行起來就會一點難度也沒有。給自己一周時間,隨便找一天讀「第一次」、「第二次」、「第三次」就好,養成習慣後,你每天、每周都會閱讀。持續運用這套方法,你會發現自己越來越有信心。只要懂得掌握書本的架構,就能飛快讀完一本書了,你的閱讀速度會變很快。

然後你會了解書中的金礦在哪裡,同時明白為何看書要目光如炬。掌握了宏觀俯瞰的技巧,就能在 10 分鐘內找到重點,保有宏觀的視野,等於有自行處理資訊的能力。「第二次」閱讀你可能會有意外的發現,「第三次」閱讀更能深入思考書中的內容。

不過你要先讀完 30 本書,才能掌握這樣的讀書技能。讀完 10 本只是先了解皮毛,讀完 20 本才會略有領悟。

所以,你更應該養成閱讀習慣,做任何事都是同樣的道理,有恆心才有機會成功,沒有恆心的人做什麼都注定失敗。

成功有 3 大條件:

  1. 你的目標必須對你有很重要的價值。
  2. 做大事要分階段進行,一天做一點,沒有人可以突然完成大事,分解遠大的目標,思考自己每天能做些什麼,來慢慢接近目標。這是歌德說過的名言。
  3. 日積月累堅持下去。

如果你做的事無法打動你自己,或目標太過遠大,就算你每天辛勤耕耘,也同樣不會成功,三天打魚五天晒網的態度也不會成功,成功需要這 3 大條件,缺一不可。

為什麼成功人士都有專業技能?理由在於他們養成習慣,光靠幹勁硬撐有極限,養成習慣才是培養專業技能的關鍵。

(本文出自《間歇高效率的三次閱讀法》,采實文化出版)

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經理人

海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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精英文化
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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
精英文化

讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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